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“不考不知道，一考吓一跳，我做的几项工作都落在了基层员工的后头！”刚考完专业考试的天津公司干部雷甲感慨不已。这次考试虽然只是个别专业上的测试，但在执行中却动了真格。在主考官的监督下，该公司本部、基层单位员工，按照评分表展开环评、互评，并逐一解释加分、扣分的原因和依据，进行了一场真刀实枪的PK。
“一直都是我们指导基层单位，但现在发现我们已经落后于基层了，今后还怎么去指导人家！”说到这里，雷甲有些痛心疾首。也正是通过这次考试，天津公司本部的许多人如梦方醒：真的要加强本部建设了，“高、严、细、实”的要求真的是有的放矢！
率先建成坚强智能电网、率先建成“一强三优”现代公司，这是天津市电力公司年初定下的目标。
要实现“两个率先”，总经理张宁深知本部承担的责任。他用四句话概括了这种责任：本部的形象代表着企业的形象，本部的作风体现着企业的作风，本部的决策水平影响着企业的决策水平，本部的管控能力决定着全企业的执行力。
但是，天津公司本部在思想观念方面、工作作风方面、管理调控能力方面、队伍素质方面却并不能与这种重要性相称。这成了制约该公司进一步发展的瓶颈。该公司新领导班子组建后，一针见血地指出了本部建设存在的问题:员工对有挑战性的工作不敢担当或敷衍了事；不能正确把握决策意图和工作重点，对布置的工作不能准确无误地贯彻，有令不行、有禁不止现象时有发生；对基层单位的困难不能及时帮助解决；工作浮于表面、不求闭环，不能从实际出发，出实招、求实效等等。
本部各部室在自查问题时也坦陈：大局观念不强，效益意识不强，成本利润概念淡薄，争先创优意识不强，习惯于中游的定位，与天津大发展形势不相适应。
基层单位的话虽然“客气”，也明白无误地印证了这一点。他们认为，天津公司本部有些员工理论水平不高，实践经验不足，创造性地解决问题的能力需要增强。“就是不能在基层单位树立应有的权威。”该公司生技部一位员工总结。
怎么办？天津公司采取了最简单也是最有效的办法，对症下药，缺什么补什么。
针对以上问题，天津公司领导班子旗帜鲜明地提出了“高、严、细、实”的要求，以“标准高、要求严、工作细、作风实”进一步改进本部作风，并提出增强大局意识、责任意识、效益意识、争先创优意识。四字要求和“四种意识”一一对应，是切实提高管理水平和效益水平的良方。
不仅是“对症下药”，天津公司负责人还强调执行上的雷厉风行。各部门迅速行动起来。
天津电力调度通信中心针对自查和基层单位的意见、建议，提出整改措施20条，并逐项落实。比如，针对“加强专业指导，帮助基层提高专业管理水平，提高服务基层能力”意见，天津市调举办各类有针对性的技术培训和专业普考，将本部管理经验和管理理念传递给基层单位。针对“建议发展策划部、生技部、市调应及时沟通设备改造计划，避免重复工作”的意见，天津市调严格执行投资决策管理办法、项目计划管理办法和项目储备管理办法，迅速建立了与相关部门的定期沟通协调机制，提高了工作效率。
光靠各个部门的“自查自改”肯定是不够的。
天津公司领导班子在发现问题的时候就在酝酿整个企业层面的“大动作”。
在充分调研的基础上，2009年11月，该公司相继出台《关于加强本部建设的意见》《本部机构设置方案》《关于加强本部建设的活动安排》等一系列方案、措施。这为建设运转高效、领导有方、调控有力的本部奠定了坚实的基础。
文山会海“损人不利己”，基层意见很大。天津公司决定以改进会风为突破口。该公司严格控制会议规格和规模，压缩会期，更多地召开电视电话会和网络视频会。同时严格控制会议时间，要求日工作例会不超过10分钟，周例会时间控制在20分钟以内，月例会掌握在2小时以内。该公司还要求加强会议计划管理，对会议和活动实行年计划、月统筹、周安排。
改革会风后不仅基层单位满意，该公司生技部、安监部等经常开会的部门也觉得不错：“合理安排会议，不但给我们充裕的时间研究工作，还能帮助基层单位解决实际问题，大大提高了工作效率。”
于是，随着对基层的帮扶多起来，本部在基层单位中的口碑也好了起来。
滨海供电分公司营销科科长关树根说，今年一季度，该公司高压报装平均接电时间处在天津公司平均水平以下。天津公司营销部获悉后对他们的营销工作开展现场调研、诊断。营销部甚至一个月内两次来滨海，想方设法，为他们解燃眉之急。该部还特意出台业务受理权限下放相关规定，进一步加快业扩报装速度。
高压供电公司安全监察科科长助理黄镇坤，谈起本部建设成效时感触颇深。西青区雷庄子花市的违章建筑严重威胁柳华线的运行。天津公司安监部主动了解情况，并组织高压和城西供电分公司人员一起到现场勘察，制定应对措施。安监部还积极向市政府汇报沟通，商量解决的办法。“最近有两次塔材被盗事件也是他们及时通知后，我们迅速到现场处理的！”黄镇坤说。
除了帮扶，城东供电分公司生技科科长助理魏然还发现，天津公司本部出台的文件也“更有操作性”了。今年年初，天津公司生技部印发生产工作重点，在输电、电缆、直流等12个专业细化了87项具体工作，比以往的指导性大为增强。“这可能是跟‘高、严、细、实’中的后两个字要求相关吧。”魏然说。
通过自己的观察和大量的基层反馈，张宁觉得本部建设取得了一定成效。但他也不无担心：本部建设是“高压”下强力推进的，是否具有长久的生命力？
因此，在4月末的加强本部建设总结大会上，张宁提出了避免一阵风的方法：进一步完善规章制度和工作标准体系，从制度上保证本部建设的有效性、规范性和长期性。
天津公司决定从建立健全作风建设、本部建设、能力建设、基础建设、评价考核和激励、组织保障五方面入手，建设长效机制。
电动汽车充电站建设既是一项重要的工作，又是一项长期的工作，比较适合检验刚刚建立的本部作风建设长效机制。4月28日，天津首座符合国家电网公司典型设计要求的大型电动汽车充电站，在华明镇开工，将在世博会期间完成。东丽供电分公司营销科承担了此项工程。考虑到他们经验不足，天津公司营销部立即组织人员到国家电网公司首个典型设计电动汽车充电站唐山南湖站考察。在前期策划和准备中，该部帮助东丽分公司绘图、设计，并帮助其协调与设计院等部门的关系，还多次召开专题会修改设计方案，以确保达到最优。在营销部的帮助下，此项工程设计规格大幅度提高，可用资金由400万元增至1500万元。
据了解，天津公司在建立健全长效机制中，成立了电网发展研究中心，初步建立了覆盖所有电压等级和各专项、各层级的统一规划体系。该公司还策划了11个重点课题研究，启动了“五大”体系建设研究，并对1000多个规章制度进行梳理，新订、修订专业管理制度48项、废止42项。同时创新调度管理模式，完成110千伏调度权调整工作，提高了电网调度运行控制水平和大范围资源优化配置能力。
在成绩面前，天津公司负责人没有陶醉。党委书记王宏志认为，加强本部建设虽然取得了一定的成绩，但是本部依然存在着诸多问题。比如工作标准和工作作风存在差距、工作责任心需要强化、工作节奏难以适应需要和执行力需要提升等。但他认为，通过大半年的努力，他们已经找到了一条持续改进本部作风的正确道路。“这是最关键的。”王宏志说。
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