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随着“一强三优”现代化公司发展进程的加快，特别是新设备、新知识、新方法在基层的广泛运用，越来越多的企业管理者认识到，加强员工队伍建设，盘活人力资源，继而打造软实力，是企业快速发展的助推器。与此同时，“结构性缺员”带来的问题在基层供电企业中体现得也越来越明显。
一、结构性缺员原因分析
从深层次上审视，“结构性缺员”的出现，折射出基层企业以往在队伍建设方面缺乏清晰的认识、系统的谋划、发展的眼光和前瞻性的思考。
基础不牢。基层供电企业以往多属地方代管，有的收归系统管理时间不长，在人力资源管理上略显粗犷，加之上级在人力资源管理向基层延伸和指导力度不够，人力资源管理上基础薄弱，并伴随着近年来企业迅猛发展和管理提速，而逐渐显现。有的企业对单位工作通盘考虑不足，工作起来像是“弹钢琴”，哪儿紧就奔哪儿弹，顾此失彼，忽略了队伍建设的长期性和重要性。
氛围不浓。近几年，基层单位按照要求成立了人力资源部门，但工作重心主要是以完成上级培训任务为目标，工作方式单一。个别单位还存在“行政任命”提拔代替“人才选拔”现象，员工认可度不高。
重硬轻软。基层企业在软、硬件建设上投入力量不均衡。因电网建设、电费回收等工作是上级考核的硬指标，并且感觉较直观，抓起来感觉“短、频、快”，因而投入大量的精力。相比之下，人力资源虽也纳入班子业绩考核，但比重不高，没有引起足够重视。
合力不够。队伍建设需要领导重视、部门实施、员工响应，任何单方面地动作只能是一厢情愿，在队伍建设体系上，基层还有很多的功课要做。
激励欠缺。队伍建设周期较长，激励机制不可或缺。在基层实践中，缺乏透明的激励措施，或激励不及时，也是影响员工积极性的关键因素。
二、结构性缺员的对策
电力企业是资金、技术密集型企业，既是高危行业，又有着公众服务属性。因此，保证持续稳定地供电，强化优质服务本领，满足客户不断增长的需求，既是企业自身的发展需要，也是电力企业义不容辞的社会责任。以上所有工作的完成，都需要高素质的员工队伍去实现，任何环节的疏漏和滞后，都可能产生不可估量的社会影响。因此，加强队伍建设，提高人才密度，成为基层企业的当务之急。
结构性缺员的对策自然是调节员工队伍结构，提高人才密度，使之满足企业生产经营和管理要求，并合理进行人力储备，进而建立人才梯队，支撑企业长久发展。调节方式不外乎两种：一是“输血”即引进人才，二是“造血”即从企业内部挖潜。从疗效上看，“输血”为治表，“造血”为治本。“输血”只是一种短期的非常措施，即使引进人才，如果不解决“土壤”的问题，人才也可能被“同化”，棱角逐渐被打磨圆滑。从长远看，唯有自身具备“造血”功能，才能为肌体良性运转源源不断地提供营养，支撑企业持续健康发展。
人才的成长涉及因素较多，简而言之，要有具有良好的文化氛围和体制机制做保证。对有潜质的员工，一是要培养，二是要使用。其中，“使用”是对人才最好的培养，由此以点及线，带活整个企业层面。否则，队伍建设便如水中月、镜中花，成为空谈。要打通员工成长通道，使有能者有为、有为者有位，为其他员工树立榜样，需要领导搭台，制度护航，从而让员工主动“唱戏”。
一要坚持公平公正。一要树立“员工皆是人才”的理念，不搞亲疏远近之分，把所有员工均视为企业的财富；二要出于公心，本着为企业和员工成长负责的态度，在员工的成长使用上保持“阳光心态”，让员工心服口服，从而干劲十足。
二要识人善用。其中，“识人”是了解人的长处，是基础，是对管理者的基本要求；“善用”是对员工长处、潜力，加以正确的运用，用对方向。比如对技能型人才，有技能专业通道；对管理型人才，有管理方向的成长空间，尤其对有特殊才干的员工，更要提供发展平台，做到各用其长，才尽其用。力戒以往那种“说你行你就行，不行也行”、“说你不行就不行，行也不行”的家长式做法。
三要适当鼓励。员工的成长是个渐进的过程，既需要员工自身不断地努力，又需要企业具有良好的良好的文化氛围和工作机制做保障。好的用人导向，会加速员工的成长步伐，员工的成长速度最终汇集为企业发展的加速度。因此，对表现突出的员工，管理者要给予适当激励。即便是口头上的认可，对员工而言，也是组织上的一种肯定和对自我的精神激励。相反，任何形式的冷漠或视而不见，都不利于员工保持高涨的工作热情。当然，激励还要有及时性，“过了期”的激励，效果则打了很大折扣。
四要制度护航。企业需要营造“传帮带”式的氛围和机制，并对其管理与考核。怎样判断是否“结构性缺员”？打个比方，如果一部门主管离任，其他人能否立即补位，管理是否会脱节；再者，如一专业方面负责人的去留，是否影响关键环节的运转，这个判断方法显得简单了点，但对技术性含量高、社会责任感强的供电企业而言，是至关重要的。如果关键业务只是个别人独占的“绝招”，容易形成“客大欺店”的局面，那么，管理者在对其管理上就会左右为难，不利于企业的和谐发展。
相比较，西方国家则在这方面做得较好，以我们熟知的国际知名公司IBM为例，其“接班人计划”可以给我们一些启迪。接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的重要组成部分，如果主管培养不出接班人，那就一直待在原来的位置上，以此发掘出一批有才能的人，为他们提供指导和培训，使他们有能力承担更高的职责。由于接班人的成长关系到自己的未来，所以主管级以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助下级成长。实际上，IBM的“接班人计划”和我们的老传统“传帮带”如出一辙，只是更科学化了。所以，可否给我们的“传帮带”来个制度化，做到有标准、真考核、真奖惩呢？
可以预见，伴随公司加强队伍建设的工作部署以及新思路和新举措的实施，只要联系实际、对症下药，不久的将来，基层的结构性缺员会得到逐步缓解，员工队伍建设将实现新的飞跃。
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