从“动车效应”看队伍管理

【本网讯】在去公司的路上，我看到一列动车飞驰而过，在感叹它的速度之余，我脑中闪现出一个名词，那就是“动车效应”。现如今，动车组几乎成了铁路提速和铁路高绩高效的标志。虽然，前一段时间它发生了不该发生的事情，也还有这样或那样问题，但是，动车不仅对中国铁路有着里程碑的意义，同时，也展现了国家改革开放以来的又一突破性成果。

“火车跑得快，全靠车头带”，这几乎是人尽所知的一句名言，但今天看来有着很大的局限性。以我们熟知的铁路提速为例，我国的火车近年来连续五次提速，却很难超过每小时160公里，其主要原因就在于我们的火车头动力是很大，但火车厢却没有一点动力，结果只能是“全靠车头带，火车跑不快”！而第六次大提速中正式运营的动车组却令世人耳目一新。动车组是一种“动力分散型”高速列车，原理是把动力装置分散安装在每节车厢上，不仅火车头有强大的动力，车厢自身也有动力，整列火车跑起来特别快，可达到每小时300公里以上。 

这让我想到了供电企业的经营与管理，也好比一列火车。建设“一强三优” 现代公司，突出了国家电网公司的核心工作，明确了发展目标和战略重点，是我们的火车头。这就要求我们企业每一成员都要具有动力，与火车头动力组成合力，充分发挥团队的力量，提高运行效率。

启示一：企业的管理者要同心同德。由动车组引申到队伍管理，其实也一样的道理，管理工作要富有成效，既要有领导者富有才能和自我激励，同时，也需要还要有被领导者积极向上，尤其要有领导者和被领导者之间的相互激励和默契配合才行。企业要想成功，大家必须要有共同的目标，共同的价值观，共同的道德观和一致的目标。 “上下同欲者胜”，是管理者最重要的目标。

好的团队，能够发挥出比团队成员个人能力相加大得多的效率与威力，完成看似不可能完成的任务；协作差的团队，会把一个简单的事情搞得一团糟。只有大家都发动起来，心往一处想，劲往一处使，队伍管理才能不断提高，队伍效能得到更好释放。这也正是“动车组”给我的深刻启示：全靠车头带，火车跑不快。要想跑得快，车厢也得带！ 

启示二：有明确的团队目标。动车组的车头自身有着强大的动力，同时，更大的作用是引领整个列车的方向，在机车控制室内能够准确的显示出整列车的某个个体存在的问题，车头更大作用还在于控制列车时速和什么时候该开车，什么时候该停车。作为领导，恰似“车头”，他不仅要带头把工作做好，还要准确掌握工作方向，并随时发现和掌握队伍中每个人的思想和工作情况，及时地发现问题，采取针对性的措施，团结队伍，要大家向着一个目标和方向前进。作为兵头将尾的基层班组领导，在不断提升个人综合素质的同时，也要学着转变工作方式，改进工作方法，多在激励引导上下功夫，多在制度建设上下功夫，多讲管理的艺术性和科学性，减少管理工作的量，提高领导工作的质。管理者要擅长用各种手段、方法去激发他们的正确行为，化解不和谐的因素，引导他们把心思和精力用在工作上，努力建功立业，把潜能变成显能，进一步转变成工作效能。

启示三：有正确的激励制度。要打造高绩高效的团队，一套好的绩效管理制度必不可少。一套完整的绩效考核指标体系，要将每个工作岗位应具备的素质、应完成的任务、应达到的工作质量进行科学量化，制定相应的管理办法对员工绩效按指标完成情况加以考核，以决定员工的收入。采取激励机制的同时，要辅之以绩效沟通和职业培训，帮助员工提高业务水平，改进工作质量。要创造条件让一大批干劲十足的员工成长为公司的业务骨干，走上管理岗位。好的绩效管理制度的推行能让公司全体员工更加明确自己的职责，增强工作责任心，工作积极性得以高涨。每一个员工就像动车组一样，让其都具有动力，且保持动力的一致性。

启示四：善于培养人才。传统的旧的观念认为，领导用人就是管人、约束人和控制人。现代的管理理念则前进了一大步，认为领导用人的重点是育人、激励人和引导人。如果作为一名领导者能够逐步把一般的员工培养成人才，再把人才进一步培养为领导人才，使他们知道干什么、怎么干、怎么干好，为什么这样干，并且能够明了领导者的意图，这样就会省去许多具体工作安排，甚至省去领导的激励。 

动车与团队管理，不同的两个名词，为我们诠释的都是一个道理，只要是处在任何一个组织中的个体，都必须具有动车组的单元动力，团队成员都必须具备角色能力，都必须克服自我障碍，变被动引导为主动融入。如果一支队伍的管理者和员工都能够发挥好“动车效应”，我们的企业一定会承载着时代经济的历史使命，搭携着我们每一员工希望和责任，高速前行，从辉煌走向辉煌。