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在建的新农变电站，因下雨而显得格外安静。踏入站内，第一眼就令人眼前一亮：水泥路面光洁平整，不湿滑、不积水；电缆沟内的电缆，远望如裁剪过的条带般排布整齐。
“新农变电站有底气参加国家电网公司流动红旗评选。”重庆公司建设分公司工程计经部副主任孙欣自信地说，“它的工艺、质量，都比以前的220千伏工程好。”
这是由3个人组成的业主项目部实现的。业主项目部传统的“标配”是6人。3个人做原来6个人的事，是活儿少了，还是人更累了？
“都不是。”业主项目部工程技术管理专责曹悠学摇摇头，“现在每个项目部同时负责5～8个工程，比以往更多。但是责任十分明确，工作效率很高，不觉得累。”
变电站里的一块展板，将改变直接体现出来。展板显示，原来6人时的岗位设置是：项目经理，建设协调专责和安全、质量、技术、造价管理专责。按照“大建设”要求，建设协调与项目经理合并，安全与质量专责合并，造价交由建设分公司集中管理。业主项目部压缩为项目经理、安全质量管理专责、工程技术管理专责3个岗位。
岗位合并的同时，每个人的权责也更加明晰。业主项目部抓大放小，总体控制工程安全、质量，审查方案可行性、合理性；监理人员的职责强化了，负责建设所有的细节。
“以前，像安全帽戴得好不好这样琐碎的事情，我们都要管，现在完全交给监理了。权责明晰，自然提高了效率。”曹悠学笑着说。
“更少的管理人员，更好的实施效果。”建设分公司副总经理裴玺说，“我们在工程建设中，确实感觉到资源整合了，流程优化了，权责明晰了，效率提升了。”
业主项目部成员由6人变3人，就足以实现电网建设流程的巨变吗？当然不是。重庆公司基建部负责人为我们揭开了“6变3”背后更大的体系变革图景。
新农变电站组织体系和人员职责的变革，在重庆公司称为“深化业主项目部建设”，即在原有项目部模式基础上，逐渐变革为大监理、小业主的形态。重庆公司基建部主任许道林说，深化业主项目部建设，仅是“大建设”的关键措施之一，几项措施共同形成一套完整的体系。
许道林拿出了一张示意图，重庆公司基建部、物资部、建设分公司、重庆电科院、县级供电公司等看起来并不直接关联的单位，都标示在图上。“大建设”体系将这些单位有机衔接起来，在具体工程中共同发挥作用。
新农变电站就是例子：基建部总体负责，业主项目部来自建设分公司，县供电公司负责前期属地化协调，物资部负责物资招标，重庆电科院负责规划评审，分工更为明晰。
重庆电科院新成立的规划评审中心、工程质监中心共建立了质量监督、设计评审、结算监督3个专家库，收录专家近百人。部分专家被随机抽取出来审核工程相关环节。
在“大建设”中，类似深化业主项目部建设、建立专家库这样的措施，重庆公司一共有9项，涵盖从设计评审到施工的各个环节。
“如何提升效率效益？如何执行属地化协调？如何更加专业化？对这9项课题的研究就是方法。”许道林说，“施工的还是原来那些人，效果却是大大不同了。”||||
直到我们采访时，“大建设”变革的进程仍在继续。组织架构、相关配套制度的完善，重庆公司都还在进一步考虑。
建设分公司的孙欣回忆说，“大建设”方案前后修订了58次。那段时间，所有人都有近乎“煎熬”的感觉。但现实要求他们必须坚持变革。
新农变电站建在一座小山顶上，向下望去是一片巨大的施工工地。这片园区建成后，用电负荷将达到几百万千瓦，而这仅仅是面积1200多平方千米的国家级经济开发区两江新区的一小部分。
“重庆市电网负荷将快速增长，‘十二五’期间光110千伏站就要新建100多座。按照以前的模式，我们的项目部根本派不出足够的人。”裴玺说。
建设的实际需要，是重庆电网改变发展模式的一个原因，另一个原因则是管理由粗放型向精益化转变、实现效率效益双提升的要求。
许道林说，“十二五”期间，重庆电网建设任务饱满，传统建设管理模式不适应电网高速发展的挑战。“大建设”可优化管理体系和工作机制，变革组织架构，创新管理方式和业务流程，形成职责清晰、责权对等、协同高效的管控模式。
“大建设”已显现出活力。2011年，重庆电网在“十二五”投资增加51%的情况下，基建管理人员却减少了17.92%。
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