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《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（以下简称“电改9号文”）的最终指向，或许是想通过一个综合性平台，把各种生产要素、消费要素结合起来，从而了解整个中国的能源大格局。
所以未来的电网不仅仅是一个电力配置平台，还是一个观察经济运行的平台。在这个平台里，往上看电力的生产，可以根据能源结构和能耗水平优化能源战略；往下看电力的消费，可以根据度电产值调整产业结构，运用市场机制引导资源优化配置。
这个平台的打造，首先要以电网的安全可靠和稳定管理的可视化、数据化为基础，这正是南方电网8年创先的目标所在、价值所在。
任何改革，都是多方合力作用的结果，当下的电力改革也是如此，它不仅是上层建筑的要求，其实也是技术渗透、公众心理以及社会公正、包容性发展等理念在推波助澜。
南方电网从诞生起，就与改革紧密联系在一起，南网的创先精神与电力改革有着内在的一脉相承。
8年的锻造与淬炼，南方电网顺势而为，在畏与勇、破与立、续与越中找到了自己的根系，这为它再次昂立潮头提供了强大的精神动力。
畏与勇
取势而为，知难而进
2002年，《电力体制改革方案》（以下简称“电改5号文”）颁发，中国电力行业进行了以厂网分开、竞价上网、打破垄断、引入竞争为主要内容的市场化改革。改革盘活了各方活力，数年的迅猛发展，到了2007年，全国电力已实现总体供求平衡，这时候南方电网审时度势，开始打量自己身上的不足，寻找继续前行的动力。
不得不承认，电力工业在较长一段时间里都是一个集中而封闭的行业，埋头于自身技术的进步和生产、传输效率的提升，对外部科技的变化、公众心理的诉求，并非亦步亦趋。
创先的肇始正是因为看到了自身的不足：我们为什么与国际先进电网企业停电时间差距那么大？我们为何一到了重大灾害就应付吃力？为何一遇到重大保电就忙乱？
尤其通过2008年冰灾的洗礼，更加触发了我们的痛觉。以前，电网是沉默的，它不太关心站—线—变—户的关系，哪里停电了，客户想知道，但我们说不清楚，这就造成了电网的疼痛。
于是走出寻找标杆就成为了必然。我们以虚怀若谷之心，去学习、去观察，一次次震撼，在成长中检视、在挑战中反思，通过摸爬滚打，搞清楚了电网企业的本质，想明白了我们自己到底是干什么的。
看清形势是一种清醒的果敢，“势者，因利而制权也。”肯取势者可为人先，能谋势者必有所成。南方电网诞生于改革的大势中，对形势的感知和判断理应更为敏感。
当下的电力改革同样如此，经过上一轮电力体制改革，以及我国其他经济领域（特别是与电力相似行业）的市场化改革，新一轮电改拉开帷幕。
特别重要的是，在新一届中央领导集体的视野里，电力改革已经不再是一个单独的子系统，而是关乎整个中国国家安全、绿色发展的一个重要角色。
正如习近平总书记强调的那样，“能源安全是关系国家经济社会发展的全局性、战略性问题，对国家繁荣发展、人民生活改善、社会长治久安至关重要。面对能源供需格局新变化、国际能源发展新趋势，保障国家能源安全，必须推动能源生产和消费革命。推动能源生产和消费革命是长期战略，必须从当前做起，加快实施重点任务和重大举措。”
于是，“解决制约电力行业科学发展的突出矛盾和深层次问题，促进电力行业又好又快发展”出现在电改9号文中就不言自明了。
破与立
南方电网创先的8年，就是自我创新的8年，但无论怎样谋变，我们始终抓住一点，以客户为中心，锻炼自己卓越的服务能力
8年的行进让我们最终明白，管好了电网设备并不代表着卓越，只有用户说好，我们才有价值。8年创先，我们最大的贡献，是转变了理念，从以设备为中心转到了以客户为中心这个根本上来，从而锻造自己卓越的服务能力。
通过创先，我们发现自己原来有一些不完善的地方：电网体格强壮了，但头脑并没有灵活起来；我们有着大量的设备，但对于设备的管理却是比较粗放的；我们想为客户提供优质服务，却发现自己对客户缺乏精确的描述……
于是我们重新出发，围绕“客户需求”探求不息，营配信息集成打通了电网与客户联系的最后一公里；“两册”打通了制度和工作“两张皮”的状态；信息系统的建设使得各业务领域建立了明晰的流程……
8年的摸爬滚打，我们始终将强化基础管理作为一切管理创新的先决条件，不断进行管理提升。我们修整的是自己的身体柔韧与灵敏，始终保持的是为客户服务的理念。
8年创先就是一场调理脾胃、强身健体的运动，它锻造出了一个触角更加敏锐、反应更加灵活的电网，而这一切集中体现在“服务好、管理好、形象好”上：什么是服务好？就是代表国家意志，体现大局意识；什么是管理好？就是体现自己价值，在改革中，提升管理水平；什么是形象好？“金杯银杯，不如老百姓的口碑”。
本次电改，提出了“三放开、一独立，三加强”的改革路径，从一定意义上来说，是要打开一扇大门，让电力行业继续开放，从集中走向多元，让众多的电力消费者拥有更大的自主选择权和参与权。
这就要求电网企业在更大范围上、更深层次上进行自我调节，响应客户各层次的要求，最终服务好中国的能源安全大局。
续与越
8年的创先，就是要打造一个安全可靠和运行管理的可视化、数据化的电网，它很大程度上契合了电改9号文的改革精神和目标指向
2011年，南方电网在回顾总结创先4年的历程后，制定了中长期发展战略，提出了五大核心能力建设，即客户服务能力、电网运营能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力，这五大能力与电改9号文提出的电改五大基本原则，有很多相类似的表述。
在“客户服务能力”上，南方电网提出了“发挥电网企业的引导作用，促进全社会节约使用、合理高效利用能源，推进可再生能源和新能源发展，推动能源生产、消费结构转变和升级”，这与电改9号文提出的“积极开展电力需求侧管理和能效管理，完善有序用电和节约用电制度，促进经济结构调整、节能减排和产业升级”几乎一致。
在“电网运营能力”上，南方电网提出“超前、科学地分析电力系统安全风险，采取有关调控措施，最大限度保证电网安全稳定运行。”也与9号文的“坚持安全可靠”的基本原则是一致的。
8年的创先探索，南方电网以“服务好、管理好、形象好”为目标，以点亮万家灯火为宗旨，其最终目的还是在于把电网打造成一个可视化、可量化的电网，以便更好地服务于经济社会发展。
只不过，9号文更进一步，它剥离了电网企业集电力输送、电力统购统销、调度交易为一体的状况，要求电网企业把业务集中到电网投资运行、电力传输配送，负责电网系统安全，保障电网公平无歧视开放，按国家规定履行电力普遍服务业务上来。
这恰恰符合了当下中国改革的特点：跳出电力看电改，跳出行业的小账，去算整个经济和社会的大账。按照这个方向，人们将会发现，电网在这次“网售分开”的改革后，将更加纯粹化，更加凸显其平台作用。
未来的电网不仅仅是一个电力配置平台，还是经济运行平台。在这个平台里，往上看电力的生产，可以根据能源结构和能耗水平优化能源战略；往下看电力的消费，可以根据度电
产值调整产业结构，运用市场机制引导资源优化配置。
延伸阅读：
靠数据说话
福特公司的“蓝血十杰”及其启示
第二次世界大战结束后，来自美国战时陆军航空队统计管制处的10位精英，被刚刚从老亨利·福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招致麾下，进入公司计划、财务、事业、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈。
这10位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。
“蓝血十杰”在战时陆军航空队统计管制处的卓越表现，使他们养成了一种对数据和事实的信仰，他们把这种信仰和工作方法带到了福特汽车公司，根本改变了福特公司基于直觉和经验的管理模式。按照“蓝血十杰”的管理哲学，事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，只是一种现象。他们要求从经销商的销售能力到广告的效果，每一件事情都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案。例如，品质就是一个必须用数字度量的事实。为此，“蓝血十杰”专门设计出一套品管系统来统计新车的瑕疵情形，并据此确立了一项标准：一部车如果瑕疵点数超过35点，就不应该出厂送到经销商手上，缺一个零部组件等于20点。
当“蓝血十杰”最初接手福特公司的企划部门时，公司的管理可以说是一团糟。没有可以作为决策依据的资讯，没有明确的组织形态，在福特公司44年的历史中，从未有过账目稽核。
“蓝血十杰”将全部身心投入到公司的改造中，他们建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成了现代企业管理体系的基本要素；他们扩展了主计长的职能，使之承担起从事计划、预测以及进行数量分析的职责；他们推动了公司利润中心的设立，建立了正确评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准，所有这些都已成为现代企业管理控制系统的基本构成要素；他们重新定义了财务部门的功能，将其重点从审计、会计、现金管理等传统领域，转向持续不断地评估公司的成本、价格和利润、经销与服务的效率，以及长期规划和重大资本投资的财务分析。
“蓝血十杰”在新产品开发方面是外行，通常认为他们对资产负债表要比产品蓝图在行，对生产单位成本比设计细节更加清楚。但这些技术外行所具有的理性思维品质，使他们生性更加注重于数据的力量。
“蓝血十杰”主持开发的“猎鹰”牌小型轿车大获成功的案例，雄辩地说明了客户导向和力求简单的开发策略对于新产品的成功是多么重要。
猎鹰的产品概念最初来自德国大众的“甲壳虫”轿车销售持续增长所引发的关注，一个直接的问题是：到底都是什么人在买甲壳虫轿车？市场调查的结果使那些持底特律固有成见的高管们大吃一惊，买甲壳虫车的不是所谓缺乏品味的低收入群体，而主要是律师、医生、大学教授。这意味着汽车产业中存在一个尚未开发的新市场。在随后的4年中，“蓝血十杰”又让福特事业部的设计师们进行了14次市场调研，访问了成千上万的美国民众，向他们询问对汽车从气缸数目、车身长度、乘客人数到耗油量的意见，从而不是凭直觉而是根据所得到的事实作出了新车的关键参数决策。结果猎鹰推出后一炮而红，成为当年最畅销的车款。而与之形成鲜明对照的是号称凝聚了底特律汽车人梦想开发出的“艾德瑟”牌轿车，却总共亏损了2.5亿美元，成为当时美国汽车产业有史以来最惨重的失败。
他山之石：柯达的沉没
最早发明数码相机的企业，为何倒在数码时代？
2012年1月底，柯达宣布已向纽约州南部地方法院提交破产保护文件。柯达表示，希望在2013年时从破产中复苏，期间将会把从花旗集团筹集而来的9.5亿美元用于重组业务。这个百年老店，曾经因为它的全产业链业务覆盖、垂直管理结构和在卤化银领域的领先技术，在全球胶卷和影像市场独占鳌头。为何以往的成功经验会成为柯达迈向革新的桎梏？
长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常迟缓。
对于柯达的倒下，外界普遍认为，是传统胶片业务的巨大成功，让柯达没有迅速适应市场需求和行业变迁做出调整。但回顾这段历史，人们却惊奇地发现，其实柯达早已认识到了技术革新的重要，并为此作出改变。
1975年，柯达的工程师斯蒂夫·萨森在实验室中制造出第一台数码相机。不过，公司管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”当时，柯达注重的仍然是胶片业务，数码技术仅仅被用来提高胶片质量，而不是制造数码相机。
福布斯的一位专栏作家写道，20世纪80年代中期，柯达的一些高级管理层就已经意识到数码时代是大势所趋，但是当时柯达未有任何转型迹象。
回顾历史，全球对彩色胶卷的需求量，2000年的时候发展到了最高峰，但突如其来的从2001年起却遭遇了毁灭性重创。之后，每年都以25%左右的速度往下滑。此时，两大传统胶片巨头柯达和富士则开始了转型“逃亡”路，但路径和结局却完全不同。
2001年富士在中国市场的份额从70%下降到20%。之后富士通过对事业部进行改造、培育新增长点，2007年，公司销售收入达到了2兆8500亿日元（相当于人民币2200亿元），营业利润也达到了2000亿日元左右，创下了历史最高纪录。
但在同样时期，柯达却一直犹豫不决。2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一位柯达员工回忆。
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO彭安东上任，这被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号，即柯达决心把自己带入数码时代。但这个决定已足足迟滞于市场5年时间，一切似乎为时已晚。（综合自《哈佛商业评论》
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