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改革是推动发展的根本动力，是应对风险挑战的关键一招。
国家电网有限公司深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，啃“硬骨头”，蹚“深水区”，向改革要动力，向改革要活力。
国企改革三年行动开展以来，公司紧扣“一体四翼”发展布局，蹄疾步稳深入推进各项改革，不断健全市场化经营机制，全面增强发展动力、活力和创造力，推动企业做强做优做大。
释放组织效能 市场主体地位再强化
国有企业要成为有核心竞争力的市场主体，必须发挥经济功能，创造市场价值。
随着国企改革三年行动逐步深入，公司动态完善战略体系，完成《国家电网发展战略纲要（2021年版）》和各单位落地实施方案修编，形成公司战略“施工图”，优化调整公司规划体系，研究编制公司发展规划，更好适应国内外市场变化情况和要求。
公司坚持放管赋能，一方面开展总部机关化专项整治，强化市场观念，突出企业责任；另一方面向基层单位和市场前端释放更多资源配置、业务运作、市场响应的自主权。公司累计下放4批286项“放管服”事项，不断强化子企业市场主体地位，激发企业动力活力。
国网甘肃省电力公司于2020年试点将营销部与支撑单位营销中心整合，组建市场营销事业部，此后陆续组建发展、建设、数字化、物资4个事业部，并配套组建人资、财务2个共享服务中心，为各事业部提供专业高效服务。较改革前，数字化事业部采购申请流转提速7倍，网络安全预警处置效率提高30%。这是公司探索优化组织机构、提高组织运转效能的生动实践。
以战略为导向，公司完善组织体系，持续优化供电企业组织机构，适应能源转型方向和新型电力系统构建需要，“一企一策”指导省级电力公司完善本部机构优化方案，完成机构调整和岗位设置，深入开展机构运行效能评估，加快建立机构效能评估体系，推动组织运转更高效、市场响应更灵敏，让企业发展动能持续迸发。
优化组织体系，快速响应市场需求——
公司有序落实“战略+财务”管控模式，增强市场化企业经营活力，优化完善市场化产业单位管理体制机制。国网湖南省电力有限公司创新优化新兴产业管控模式，在国网湖南综合能源服务公司试点授权自主裁定用工类型、数量和规模，形成职责明晰、运转高效的“并联式”扁平化组织体系。国网英大国际控股集团有限公司推动各金融单位分支机构集约化发展，搭建分层分区分类客户管理体系，由客户专员精准对接金融需求。
坚持“以混促改”，激发企业活力——
公司以差异化管控为重要切入点和突破口，加快推动混改企业全面建立灵活高效的市场化经营机制，在推进三项制度改革做深做实方面走在前、作表率。国网福建省电力有限公司推动福州亿力电器设备、福建和盛高科技产业公司等企业混改后经营机制转换，持续优化内部组织构架、管理制度和业务流程，充分发挥多元股东优势，推动业务量快速增长。国网智慧车联网技术有限公司以混改为契机优化体制机制，引入战略合作企业，打造自主经营、自负盈亏的市场主体，以管理效能提升推动业务稳健发展。
随着中国特色现代企业制度不断完善，市场化经营机制加快转换，公司改革“形神兼备”成果显现，更多的改革势能正转化为推动高质量发展的动能。
激活第一资源 干部员工队伍再优化
硬实力、软实力，归根到底要靠人才实力。公司持续优化选人用人机制，激活人才第一资源，提升企业活力效率。
立足“一体四翼”发展布局，公司全面推行经理层成员任期制和契约化管理，制定《经理层成员任期制和契约化管理办法》等制度文件，将3156家单位的13134名经理层成员纳入实施范围，在8户子企业的229个岗位推行了职业经理人制度，在英大证券有限责任公司经理层试点开展职业经理人公开选聘，反响良好。
立下军令状，明确责任制，实现岗位“能上能下”、收入“能增能减”，经理层成员的活力和创造力得以充分激发。国网上海市电力公司推进新型经营责任制建设，按照差异化业绩考核和分配机制兑现薪酬，打破领导干部“铁交椅”，更有效发挥经理层在企业治理体系中谋经营、抓落实、强管理的作用；国网河北省电力有限公司建立以契约为核心的激励约束机制，完成127家实施单位岗位聘任协议签订，做到岗位、薪酬与业绩联动……以提升契约质量为重点，公司逐项对照国务院国资委要求，逐户逐人、动态评估新签2022年度和新任期契约，确保任期管理实现规范化、常态化，薪酬兑现体现强激励、硬约束。
紧紧扭住经理层成员任期制和契约化管理的“牛鼻子”，公司带动企业中层及全体员工推行市场化用工制度和全员绩效考核；印发人力资源管理创新工作指引，完善内部人力资源市场10项制度，建立公开招聘、竞争上岗和不胜任退出等市场化用工机制。
国网四川省电力公司建立日常、年度、任期综合考核“三位一体”考评机制，加大对违反廉洁纪律、安全生产规程等行为的考核力度，对严重失职等关键行为实行“一票否决”，近3年依法依规解除劳动合同200余份。国网福建电力在莆田供电公司推行员工“三区两池”动态管理机制，根据绩效考核将员工分为“高潜区、成长区、改进区”，实行相应奖惩制度。
在国企改革三年行动推进过程中，公司打造高素质、专业化的干部人才队伍，将人才优势转化为发展优势，广大干部员工各展其长、各显其能。
破除平均主义 激励“工具箱”更丰富
国企改革三年行动开展以来，公司完善市场化薪酬分配机制，坚持效率效益导向，修订《国家电网有限公司工资总额管理办法》，真正实现“效益增工资增、效益减工资减”，加快推动从“切分蛋糕”向“做大蛋糕”转变；深化企业内部分配制度改革，建立多元化的薪酬分配机制，破除薪酬分配平均主义。
薪酬向一线岗位倾斜，激发了员工干事创业的积极性、主动性——
国网陕西省电力有限公司探索建立“双挂钩+双浮动”差异化薪酬分配体系，在单位工资总额与内模市场考核结果挂钩、管理机关工资收入与业绩争先进位挂钩的基础上，实现收入向艰苦地区和一线岗位倾斜浮动。国网江西省电力有限公司设立一线“双无”（无人员重伤及以上人身事故、无严重及以上违章）班组安全专项奖、供电服务和经营业绩专项奖等，树立工资靠挣、业绩靠干、荣誉靠贡献的价值导向。
激励指向价值创造，专家人才脱颖而出，创新生态逐步形成——
中国电力科学研究院有限公司每年从工资总额中划出一定比例，实施包括科技创新奖励、关键技术攻关奖励等在内的多样化专项激励。国网河北电力不断健全专家人才激励机制，实现专家人才收入能增能减，破除“干好干坏一个样、干多干少一个样”的藩篱。
在破除薪酬平均分配“大锅饭”之外，公司的激励“工具箱”内容也不断“上新”。
公司制订中长期激励管理办法，组织18家科技创新企业分类推广中长期激励办法，创新建立中国电科院院士和首席专家制度，在3家科技型企业实施股权激励推动关键技术攻关，1家上市公司开展股票期权激励，2家上市公司推广限制性股票激励，3家“双百”企业实施超额利润分享，9家科技型企业推广项目收益分红和岗位分红，实现“双百行动”、“科改示范行动”、混改试点单位中长期激励全覆盖。
公司聚焦科技创新、重大科研项目研发等领域，推广科技型企业分红和股权激励，虚拟项目收益分红和混合所有制企业员工持股等中长期激励体系。南瑞集团有限公司在下属上市企业国电南瑞实施限制性股票激励计划，向技术骨干授予股票，目前首期股权激励对象共962名已解锁两批共计50%的获授股票，第三批股票的解锁条件也已达成。国网信息通信产业集团有限公司选取子公司中电启明星3个科技成果转化项目实施虚拟项目合伙人激励，以项目增量收益为标的，通过收益提成对科研团队实施激励。
聚焦产业升级、战略性新兴产业发展、市场化单位创效等，公司开展上市公司股权激励、项目跟投、虚拟分红激励、超额利润分享等中长期激励体系。江苏电科院连续两年遴选高价值成果转化项目，给予项目团队分红奖励。国网区块链科技公司作为国网数科控股公司首个超额利润分享机制试点单位，向对重大科技创新项目有直接重要贡献的10名技术人员发放超额激励。
通过实施中长期激励机制建设三年行动计划，公司实现了核心骨干人才个人利益与企业利益的紧密捆绑，激活人才发展“一池春水”，推动科技成果转化和产业发展转型提速。
改革步伐永不停歇。公司不断健全市场化经营机制，持续深化国企改革三年行动，为构建新发展格局、推动高质量发展作出更大贡献。
标签：健全市场化,经营机制,企业发展,国家电网,国企改革
