深化三项制度改革 激发活力提高效率

　　国家电网有限公司落实党中央、国务院决策部署，按照国务院国资委要求，深入推进国企改革三年行动，健全市场化经营机制，围绕激发活力、提高效率，着力深化劳动、人事、分配三项制度改革，全面推进用工市场化，完善市场化薪酬分配机制，灵活开展多种方式中长期激励。改革“一子落”，发展“满盘活”。管理人员能上能下、员工能进能出、 收入能增能减……三项制度改革激活“一池春水”，全面增强了公司发展动力、活力和创造力。

　　加强顶层设计 保障改革措施落地

　　三项制度改革是国企改革三年行动的关键环节和标志性工程。公司全面部署、全员动员、全力推进三项制度改革机制创新、制度建设、重点任务落实和典型经验推广，加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制，充分调动广大干部员工的积极性和工作热情。

　　推进三项制度改革，必须强化顶层设计。公司制订印发三项制度改革推进文件，明确36项改革重点工作，着力攻坚重点难点问题；配套制（修）订选人用人、内部人力资源市场、全员绩效管理、全面薪酬体系、职业通道建设等三项制度改革相关办法38项，实现制度体系全覆盖。

　　岗位聘任制管理是深化三项制度改革的重要举措，是加强劳动用工契约化管理的有效途径，是激发干部员工担当作为的有力抓手，为解决岗位“终身制”“能上不能下”等提供了基础工具和方法。2015年以来，公司连续3次修订内部人力资源市场10项制度，全面加强岗位竞聘机制创新，建立公开、公正、公平的选人用人机制。2018年，公司开展岗位聘任制试点，并在各级经理层、县级供电企业部门中层、供电所长、班组长等关键岗位推进落实。

　　“十三五”以来，公司全口径用工总量减少23.98万人，降幅13.9%；劳动生产率增长32%。高校毕业生招聘实现“六统一”，100%公开招聘录用，公司内部11.7万人通过公开竞聘调整到新岗位，10.6万名单位负责人、部门负责人、班组长、供电所长等实现聘任制管理，中长期激励覆盖5447名核心骨干人才。

　　公司从制度建设、机制措施、改革成效三个维度设计量化评估指标，科学评价改革成效，强化指标评估对重点工作、机制创新的引领作用，以评促改，推动解决发展中面临的问题和难点，保障改革措施落地，推进公司三项制度改革持续优化提升。

　　国务院国资委充分肯定公司三项制度改革工作成效，将公司2021年三项制度改革成效评估为一级（A类）。国网数字科技控股有限公司、国网智慧车联网技术有限公司、国网江苏综合能源服务有限公司获国务院国资委“双百企业”三项制度改革专项评估A级，国网湖北省电力有限公司、国网重庆市电力公司、国网数科控股公司改革案例入选中央企业三项制度改革典型案例，国网重庆电力视频案例入选国务院国资委国有企业三项制度改革网络专题培训案例。

　　拓宽职业发展路径 释放人才活力

　　选人用人机制是提升企业活力和效率的关键环节，公司围绕关键核心人才，全面推行市场化管理机制。

　　公司深化三项制度改革，坚持市场化选人用人机制，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，制定《经理层成员任期制和契约化管理办法》等制度文件；明确工作要求，将3156家单位的13134名经理层成员纳入实施范围；按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则，在8户子企业的229个岗位推行职业经理人制度。

　　公司系统各单位创新工作举措，不断拓宽人才通道。国网福建省电力有限公司构建“3+3+N”内部模拟市场，通过量化各级组织、员工价值贡献，推动“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”落地见效。国网上海市电力公司推进新型经营责任制建设，按照差异化业绩考核和分配机制兑现薪酬，激发了经理层在企业治理体系中谋经营、抓落实、强管理的作用。国网河北省电力有限公司建立以契约为核心的激励约束机制，完成127家实施单位岗位聘任协议签订，做到岗位、薪酬与业绩联动，科学开展考核，刚性兑现薪酬。

　　公司全面加强员工职业通道建设，构建领导职务、职员职级、专家人才三条通道并行互通、员工多元发展的职业发展路径。同时，公司按照“一岗多级、绩效联动”的原则，构建“基准岗级+发展岗级”的宽带岗级体系，拓展岗位成长空间，引导员工立足岗位成长成才。

　　目前，公司拥有国家级专家人才382名，包括两院院士7名、国家有突出贡献的中青年专家12名、百千万人才工程国家级人选26名。

　　与此同时，公司积极实施高端人才引领、电力工匠塑造、青年人才托举等三大人才工程，设立中国电科院院士、首席专家、高级专家、优秀专家、专家5个人才级别，鼓励各类人才不断展现新作为、创造新业绩。

　　公司各单位因地制宜，多措并举，激发创新活力。国网辽宁省电力有限公司以公开招聘、内部竞聘、工作评价相结合为手段，健全领导负责制、专业牵头制等工作保障机制，畅通不同类型人才成长的发展通道。中国电力科学研究院有限公司探索满足科技创新要求的柔性组织管理模式和运行机制，强化跨专业、跨单位联合攻关机制建设，大幅简化项目立项、预算调整及验收等流程，不断为一线科研人员“松绑解压”。国网智能电网研究院有限公司畅通转换流动机制，打造差异化职业发展路径，赋予专家人才技术路线决策、考核分配等自主权，引导22名具备科研背景的领导干部回归科研一线。

　　完善激励机制 激发干事创业动能

　　6月2日，国网信息通信股份有限公司所属中电飞华研发的面向新型电力系统的用电负荷管理5G创新应用荣获中国电力企业联合会2022年电力5G应用创新优秀案例奖。“国网信通股份公司通过开展员工持股计划，向160余名骨干员工实施股权激励，充分激发了员工干事创业热情，推动了突破性成果不断涌现。”参与持股计划方案设计的国网信息通信产业集团有限公司人资部薪酬管理专责李煦阳说。

　　国企改革三年行动开展以来，公司完善市场化薪酬分配机制，修订《国家电网有限公司工资总额管理办法》，强化效益效率导向，建立“蓄水池”，增量分配拉开差距，激励指向价值创造，真正实现“效益增工资增、效益减工资减”，带动形成公司新的产业布局和利润增长点。

　　国网陕西省电力有限公司探索建立“双挂钩+双浮动”差异化薪酬分配体系，将收入向艰苦地区和一线岗位倾斜浮动。国网浙江省电力有限公司在浙江送变电工程公司建立向一线员工倾斜的薪酬体系，该公司劳动生产率从2019年的54.82万元/人提升至2021年的69.42万元/人。国网江苏省电力有限公司指导国网江苏综合能源服务有限公司与6名高级管理人员签订“一人一岗”差异化岗位聘任协议和经营业绩责任书，并根据考核结果兑现业绩薪酬，合理拉开薪酬差距。

　　创新中长期激励方式，公司选取中国电科院开展项目收益分红，对29项科技项目、338名科研骨干实施激励，带动公司攻克特高压套管、分接开关2项攻关任务，实现国产IGBT等核心装备示范应用，取得±1100千伏特高压直流输电技术等一大批重要科技成果。

　　公司建立以科技型企业分红激励、股权激励、上市公司股权激励等10种工具为主的中长期激励机制，累计在38家单位实施中长期激励，持续激发核心骨干、科研团队的动力与活力。其中，3家单位实施科技型企业股权激励，推动关键技术攻关；1家单位实施上市公司股票期权激励，2家单位实施限制性股票激励，保障国有资产保值增值；20家单位实施科技型企业岗位分红和项目收益分红，促进科技成果转化和前瞻性基础研究；3家“双百”企业实施超额利润分享，实现“双百行动”、混改试点单位中长期激励全覆盖。

　　公司以“多元化、强激励”为重点，全面优化职责分工、管理流程、考核内容、考核方式、考核分级和结果应用等内容，将原关键业绩制、目标任务制、工作积分制三类固定考核方式调整为因地制宜、多元量化考核；加强绩效与薪酬分配、岗位晋升、员工退出、人才选拔、评优评先等全面应用， 激发员工创造业绩、作出贡献的潜能和热情。

　　改革只有进行时，没有完成时。公司持续推动三项制度改革向纵深发展，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向，确保改革成果经得起历史和实践的检验，以改革创新实现高质量发展。

来源：英大网