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上海是一座国际大都市，外资企业云集，世界500强企业纷纷在这里设立分公司、办事处。在这个中国经济的窗口城市，电网的发展、供电服务的质量直接关系到供电企业的形象。
面对压力，上海市电力公司通过什么举措来保证当地的电力供应？又是怎样进行管理创新，提升优质服务水平的呢？带着问题，记者采访了上海市电力公司总经理周永兴。
电网规划：受得进，落得下，送得出，用得上
周永兴：上海市工业和商业比较集中，经济比较发达，用电需求量很大，本地发电资源严重不足，而自身有限的土地条件严重限制发电项目的发展，所有这些因素都决定了上海电网是一个典型的受端电网。所以，上海电网“十一五”规划中提出要“受得进，落得下，送得出，用得上”，其中，“受得进”是我们首先要考虑的问题。
要满足快速增长的用电负荷需求，只能依靠外部电力。现在我们有两条±500千伏直流线路：三沪直流、葛沪直流。但从长远发展来看，只有发展特高压才能够为上海用电提供可靠保证。目前，有两条特高压线路正在规划：一条是从金沙江溪洛渡到上海±800千伏直流线路；另一条是安徽淮南到上海的1000千伏交流线路。
周永兴：“落得下”的问题比较严峻，外送电进入我们的500千伏双环网之后，还要送到负荷中心。上海土地资源非常紧缺，动拆迁成本非常高，要把电送到负荷中心难度很大。220千伏、110千伏线路施工阻力很大，这使得我们面临电网性缺电的问题，并非发电不足，而是电网建设跟不上，导致电网出现“卡脖子”，最终导致缺电。
“送得出，用得上”主要指的是配电网深入到居民区以后产生的矛盾，去年国家电网公司和上海市政府签署了《上海电网“十一五”发展会谈纪要》后，我们积极抢占线路走廊、变电站土地资源，将规划的红线落实为黄线。在这些方面，还需要我们更多的努力，使电能送到千家万户。
周永兴：上海作为国际大都市，对电网的安全稳定性要求很高。电网“稳得住”，对我们来说特别重要，上海发达的工业、商业对电能质量要求很高。现在外来电如此之多，电压等级如此之高，一路特高压输送的电就能达到700万千瓦，占上海用电负荷的1/3；多条直流线路在一个地方落地，发生故障时，很容易出现切换不成功的问题。这些对电网的稳定性是一个很大的考验。
我们在市中心修建500千伏地下变电站，对电网的稳定性是一个很好的保障。由于外来电都是有功功率，我们通过增加电容器等手段增加电网的无功功率，以保障电网的稳定。
社会责任：与社会利益相关者共同发展
周永兴：2006年国家电网公司发布了央企第一份社会责任报告，为国有企业承担社会责任作出了表率，履行社会责任成为电网企业应尽的义务。
在新的形势下，我们电网企业应对自己有新的要求。社会责任强调与利益相关者和谐相处，共同发展。我觉得，与社会利益相关者做到和谐相处、共同发展，是企业承担社会责任的一个落脚点。把这些工作做到位，也就维护了社会的整体利益，我们也就尽到了社会责任。
周永兴：上海公司从2002年开始，连续4年在行风测评中获得第一名，最近两年成为上海唯一一家免测评单位。在文明行业测评中，上海市电力公司也连续两年获得第一名。上海市政府评价说，供电企业由以前的“电老虎”变成“电老牛”了。
社会各界都是我们的利益相关者。电网建设过程中的动拆迁问题、环保问题、节约土地资源问题、架空线路入地问题、减少黑色污染问题等，都涉及利益相关者。对架空线入地改造，我们每年都要投入15亿～20亿元，这能有效地减少视觉污染和黑色污染，改善城市环境，这也是履行社会责任的具体体现。
电网建设改造理念由“以我为主”转变为“以社会为主”，根据城市规划制定电网规划，促进社会和谐，这也体现了社会责任。
管理创新：实践是检验真理的唯一标准
周永兴：先进经验谈不上，不过通过不断进行管理创新实践，还是积累了一些认识和体会。
管理创新是围绕战略来展开的。我们必须围绕“十一五”发展规划，建立起一整套战略管理体系。管理只是手段，不是目的，它是为战略目的服务的。没有制定好战略规划，没有奋斗目标，就谈不上管理。
管理创新是一项具体实践活动。管理工具、管理手段的好坏，应该由实践结果来检验，如果管理不能与我们的实践相结合，无异于纸上谈兵。2005年下半年，我们开始推广精益生产，将管理与生产一线相结合，自下而上地突破。生产一线代表着先进的生产力，能在一线取得好效果的管理方法，才是行之有效的管理方法。所以，管理需要结合自己单位实际来进行。
管理的创新需要激情，要与文化推进、以人为本结合起来。在方法上强调以点带面，先搞试点工程，成功之后，再进行大范围推广。在管理创新工作中，一定要让别人看到实实在在的效果，只有取得了好的效果，才是成功的管理。
周永兴：最关键的一点是做到群众满意。群众满意不仅仅是指对企业的工作业绩满意，更重要的是他们自己参与其中。我们的管理创新，是协助他、帮助他改进自己的工作，工作效率提高了，他在这个过程中也逐渐实现了自己的个人价值。
我认为，要体现以人为本，就得让员工真正发挥出主人翁精神，全员动员起来，每个人的价值都体现出来，他们就会越做越起劲。他的工作在自己的手中，在自己的头脑中，以主人翁的姿态，自己享受工作的过程，感觉到工作是一种快乐。这样的管理创新才能够有激情地推动。
周永兴：在这过程中，我们的确遇到了很多困难。引入外国先进的管理体系，是一种管理体制的变化，很多部门权限发生变更，对人员素质的要求也发生变化。
我们供电企业是比较传统的国有企业，相当一部分人以前存在着小富即安的思想，害怕改变，对外来事物有着先天的抵制情绪，这成为我们管理创新的最大障碍。
周永兴：我们与艾森哲公司、毕博公司、麦肯锡公司都合作过，与它们的合作方式很重要。改革应该以我为主来开展工作，咨询顾问公司只是起到一个辅助作用。
在企业发展过程中，一定要发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神。以前的基础再好，也会有超越的空间，只有不断地否定以前的工作，达到否定之否定，不断地超越自我，才能取得更大成功。
对新的、外来的东西，我们主要通过案例学习、现场学习来形成一种共识。榜样的力量是无穷的，榜样也是非常具体实在的。对国内外成功企业、成功案例的学习，能够让我们少走弯路，也能帮助我们树立对管理创新的信心。
标准化建设：企业内部的制度建设
周永兴：标准化的定义是：在一定范围内为了获得最佳秩序，共同制定并被反复使用的制度和方法。标准化是保证以前的“三化”实现的一个基础，没有一个统一的标准，就没有集团化运作、集约化发展、精细化管理。
在一个标准化的框架下，企业做到协调一致，才能充满活力，体现出企业的最佳状态。没有规矩，不成方圆，标准化就是企业内部的规矩，也是企业内部的法规。在法规之内可以发挥最大限度的自由，也就是企业的活力，以保持企业良好的状态。
我所理解的标准化建设是一个体系，包括技术标准、管理标准、工作标准。这三大标准是相辅相成的。技术标准是管物的，工作标准是管人的，管理标准是协调人与物之间的联系，这三者缺一不可。
周永兴：首先，我们的工作应该有严格标准的约束。现在我们日常工作有很大的随意性，所发布的规章、制度、办法都没有达到标准的要求。临时通知、办法带有一定的随意性、不成熟性，但是一经成熟就要转化为一种标准。
其次，标准化的过程是一个动态的过程，每次发布时，都要对标准进行修订，旧的、不实用的标准要去掉，新的标准要加进来。标准应该是常新的，要一直处于一个实用的状态。
最后，标准化建设一定要与信息系统结合起来。SG186信息系统为标准化建设提供现代化保证，而且能够提高工作效率。信息系统的数据共享，为大家的工作提供了极大方便，现在我们的工作量这么大，如果没有信息平台的支撑是不可能运转下去的。
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