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实施工业强省战略5年来，甘肃省工业发展保持了两位数的增长速度，工业增加值和工业利税总量实现了同步翻番。在这种状况下，甘肃省电力公司将如何把握这千载难逢的发展机遇，推进甘肃由工业大省向工业强省跨越？3月20日，记者带着问题来到兰州，与甘肃省电力公司总经理肖创英对话。
以“工业强省”为契机
肖创英：2005年，全省工业增加值达到685亿元，年均增速达到15.86%，高于全省国民经济增长1.37个百分点，也略高于全国工业平均增长水平，在全省生产总值中的比重达到35.6%。2005年，能源、石化、有色、冶金、食品、建材等产业，占全省生产总值的比重达到28.18%，对经济增长的贡献率达到40%以上。
肖创英：的确如此。甘肃全省人口占全国的2%，但GDP仅占全国的1.1%。全省绝对贫困人口的数量在全国也属于偏多的。
肖创英：首先是对售电市场的影响，电量增长缓慢。去年，甘肃售电量同比增长10.52%，已经创历史新高。
其次，线损率偏高。甘肃有87个县，其中78个是代管县。这种状况与河南、江西有些相似。但它们的线损率大约在5%左右的水平，我们去年的线损率是6.3%，相差一个多百分点。当然，这与甘肃的地形有很大关系。甘肃地形狭长，输电线路较长，站与站之间的距离很大。
再者是电价的影响。甘肃的经济结构造成电价上涨空间有限，反过来影响购电均价偏低，影响电源投资的积极性。中部地区每年投产装机容量在1500万千瓦左右，西部地区则不到1000万千瓦，甘肃去年投产装机仅100来万千瓦，其中一个很重要的原因就是电价太低。
以“三大工程”为抓手
肖创英：稳健经营、持续发展。我们要紧紧围绕提升甘肃公司整体“效率效益形象”，着力实施“绩效管理”、“市场开拓”、“文化塑造”三大工程。以此为总抓手和突破口，通过2至3年的持续爬坡，力争使综合实力更强、赢利水平更高、资产质量更优、发展速度更快，努力缩小同先进企业的差距。
肖创英：之所以提出稳健经营的理念，就是希望甘肃公司的发展是一个稳步发展的过程，而不是大起大落的过程。稳健经营，意味着甘肃公司始终处于持续爬破，持续上升，持续前进的状态。
肖创英：我理解绩效管理是企业的一种管理理念和方法，它与企业价值、企业文化共同构成企业管理的三大支柱。甘肃公司的绩效管理一定要结合甘肃实际。
肖创英：比如，加大绩效管理信息化建设步伐，逐级开展甘肃公司对基层单位（部门）的绩效管理、基层单位内部的绩效管理、员工的绩效管理，将人力资源、战略目标、运营流程有机结合起来，使各层级的执行行为与甘肃公司的长期战略目标相联系，纵向平衡短期与长期发展关系，横向统筹局部与整体利益关系，形成协同效应，有效提升甘肃公司综合实力。
我们要按照“总体设计、分步实施、稳步推进”的基本原则实施绩效管理工程，力争用3年左右的时间，在甘肃公司系统建立绩效目标明确、组织结构合理、过程管理可控、评价体系科学、适应本公司和员工发展的绩效管理体系，全面提升本公司的整体业绩和管理水平。
肖创英：我们要实现企业目标，就必须有抓手。稳健经营、持续发展，作为一种思维和理念、一种方针和方法，是我们对电网发展规律和甘肃公司发展规律的科学把握和认识，不仅强调发展时间的延伸，而且强调发展空间的扩展；不仅强调发展方式积极稳妥，而且强调发展效益稳步增长；不仅强调发展质量与速度齐头并进，而且强调发展能力与活力同步提升，根本上就是坚持“好中求快、稳中求实、变中求新”，促使甘肃公司走上一条内涵式发展与外延式发展相结合的道路。
绩效管理不等同于绩效评价，绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、静态和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是企业战略管理的一个重要构成要素。所以将“绩效管理工程”放在三大工程的第一位。
肖创英：市场是企业发展壮大的土壤。对甘肃公司来说，巩固已有市场、开拓潜在市场、占领未来市场、努力增加售电量，是生存与发展的现实选择。
我们要打破企业售电量自然增长的常规，推动售电方式由“供电”向“营销”转变。对于经济欠发达地方来说，从电价上要效益很难，我们能做的，就是从电量上要效益，所以必须开拓市场。开拓市场不仅要巩固和提高市场占有率，更要积极研究“以电代煤、以电代气”的措施，开拓替代能源市场，不断提高电能在终端能源消费中的比重。
对于甘肃公司来说，必须从观念上增强市场意识；在做法上加强服务意识；于政策上必须结合实际，采取“多赢”的策略。增强企业实力，全在开拓市场上。通过这个工程，我们希望在未来2～3年，甘肃公司售电量持续保持两位数增长，力争“十一五”末达到700亿千瓦时，市场占有率保持在90%以上。
肖创英：文化塑造也是绩效管理的重要分支，文化是个长期积累的过程，也是经过多年培育而逐步形成，不会因人而变。我认为，发展企业文化，就是要求企业按照事物发展的内在规律管理企业，最终使企业走向文化管理这一最高层次的管理状态。
甘肃公司实施文化工程，首要的是把国家电网公司的价值观念和经营理念渗透于每位员工的思想和行动，把“四个服务”宗旨传承至社会的方方面面。在此基础上，建立起适应甘肃公司发展战略，反映甘肃特色和地域、人文特点的企业文化体系。
以“人才培养”为支撑
肖创英：事实上，那次赴清华积极引进人才是甘肃公司不断提高对人才的吸引力、努力拓宽人才引进渠道、大力实施人才战略的一项重要举措。
招聘的效果很不错。清华大学就业指导中心的负责人告诉我们，甘肃公司举办的人才招聘，是去年清华学生参与人数最多的一次西部国有企业招聘会。一方面，我们感受到了清华学子关注大西北、积极投身构建和谐大西北的热情和决心，另一方面，也展现出甘肃电力公司朝气蓬勃的企业形象，求贤若渴的用人理念。
肖创英：目前看来，还不完全适应。企业的发展，包括前面我们提到的“三大工程”的最终落实，都要靠人。但就甘肃公司来说，目前的人才结构是不太理想的。老一代技术工人基本都退休了，新来的要么是大学生，要么是部队转业军人，技能水平、实际操作水平都偏弱。再者，我们调查发现，其实基层很多员工都想干事，可就是不知道怎么干，面对新规定、新要求，无所适从，不知道从哪里下手。理解起来都困难，又从哪里谈执行呢？
肖创英：首先必须加大培训力度。
现在管理新方法、新概念层出不穷。而现实是，大家对传统的好的管理方法保持不够，新的管理概念接受得又不快，这就势必造成管理的“真空”。表面上看，管理水平提高了，实际效果却体现不出来。
培训的效果，最终体现在员工的执行力上。我们每个月开大课，从几百人到上千人再到上万人听课，讲绩效管理，作形势报告，通过培训，增强沟通的效果。也就是说，对上面的管理要求，大家首先要理解，才能谈执行。
肖创英：为整合培训资源，提高培训质量，甘肃公司成立了电力培训中心。培训员工达3万多人次（含农电工），接近一个人一次，创历史之最。公司“大培训”格局初步建立。“走出去”培训工作取得突破性进展，选派8名员工到上级单位和兄弟公司挂职与锻炼，选送84名处级干部赴清华大学和国家电网公司高级培训中心培训，开阔了视野，增长了才干。
肖创英：主要从以下四个方面：第一，加强干部队伍建设。改进培养模式，采取干部交流、轮岗和挂职锻炼等措施，提高领导干部队伍的综合素质和驾驭能力。第二，加强骨干队伍建设。大力培养市场意识强，熟悉经营管理业务，具有政策和业务水平的经营管理人才。第三，加大全员培训力度。整合优势资源，加快建设远程教育系统，发挥培训中心作用，努力培养高层次、复合型人才。第四，创新人才成长平台。建立和扩充结构合理、专业齐全、学历层次高、工作能力强、企业急需的高层次人才库，推进人力资源大范围共享。
肖创英：我认为应该是坚持以人为本，注重人才素质和能力培养，积极培育知识型员工，为甘肃公司可持续发展提供坚强组织保证和人才支撑。
在与肖创英近两个小时的对话中，记者发现他的思路异常清晰，一旦认准的事，态度很果断。这从他对企业几个重大问题的思考可以看出。
重视科技。科学技术是第一生产力。肖创英深谙此道。去年，甘肃公司加大科技投入，全年投入科技资金较上年增长37.8%。积极建设和完善技术创新体系，充分调动各单位科技创新的主动性和创造性，对电网发展的瓶颈因素和影响生产经营的难题开展重点科技攻关。2006年度，甘肃公司获得省部级科技进步奖4项，国家电网公司科技进步奖2项，奖励等级和数量均创历史最高水平。
重视投资管理。用钱一定要用在刀刃上。为此，肖创英提出加强投资管理。开展固定资产投资的投入产出分析与评价，保障投资重点向促发展、增效益方面倾斜。从稳固优化网架结构、保障电网安全稳定出发，统筹大电网建设投资。立足安全可靠和市场发展，科学评估配电网建设投资效益。
重视绩效管理。面对甘肃公司管理方式相对粗放，管理基础相对薄弱的现状，肖创英将工作重心放在实施“绩效管理工程”上。他认为，推行绩效管理，对提高企业运营效率和效益、改进管理至关重要。
重视市场。甘肃公司面临较大经营压力，地方经济发展较为缓慢，电力消费力较弱。高耗能产业用电量约占甘肃公司售电量的一半，远高于其他省份，销售市场不稳定。肖创英要求，着力实施市场开拓工程。他将市场当成企业发展壮大的土壤，紧抓不放。
重视企业文化。肖创英提出实施文化塑造工程，全面加强企业文化建设，具有甘肃地域特色和人文特点的企业文化体系对于甘肃公司至关重要，它将最终使企业走向文化管理这一最高层次的管理状态。
紧紧围绕提升甘肃公司整体“效率效益形象”，着力实施“绩效管理、市场开拓、文化塑造”三大工程，树立“稳健经营、持续发展”的理念，全面推动甘肃公司更好更快发展。一个明晰的经营思路已在肖创英的脑海里产生。思路决定出路。记者相信，随着这个思路的不断丰富和完善，甘肃电网的发展前景也一定会越来越美好。
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