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■建设坚强电网 实现跨越发展
马宗林：我刚来华北公司的时候，华北网架是比较薄弱的，北京电网网架更为薄弱。华北电网的输电格局是“西电东送”，输送能力不到1000万千瓦，都是同一方向、同一路径，而且这个路径又经过太行山脉和燕山山脉，气象条件比较复杂，电网抵御风险的能力比较弱。当时，华北电网还没有形成500千伏环网，北京电网已有1000万千瓦的用电负荷，但只有4个500千伏变电站。
马宗林：2005年5月25日，莫斯科发生大停电，给我们敲响了警钟。莫斯科大停电的诱因很多，设备老化、网架薄弱是重要原因。后来国际上又有多个大城市发生停电。这对我们提出了警告：能不能保证北京可靠供电？能不能确保北京奥运会用电？
国家电网公司高度重视，刘振亚总经理召开专题会议，调整华北电网发展规划，加大投资力度，加快京津唐电网、华北电网建设，确保北京电网安全稳定运行。刘振亚总经理给出了非常明确的指导意见。他还带队与北京市领导会谈，北京市政府给予大力支持。
几年来，我们相继建成城北、通州、朝阳、大兴、门头沟5座500千伏变电站，都是深入市区的变电站。海淀500千伏变电站2009年也投产了。加上一些电源布点的建设，如太阳宫、长兴庄等电源点也建成了，这样一来，环北京的网架及电网布局相当可靠，供电可靠性达到99.99%。从网架的专业指数讲，北京电网500千伏网架完全满足N-2的供电要求，达到了世界一流电网的水平，超过东京电网的水平。
由此，北京220千伏电网已经达到5个分区，可以完全分区供电，每个分区里面都至少有3个电源点，不仅安全可靠合理，而且运行灵活。从电网建设的实际看，电网规模3年翻了一番，再造了一个华北电网，实现了跨越式发展。
马宗林：现在，华北电网形成了超高压、大容量、远距离，西电东送、北电南送、南北互供，多方向、多通道、多落点的输电格局，电网输送能力、资源优化配置能力、抵御事故能力增强。已经形成了“七横三纵”500千伏主网架，以及京津唐双环网、京津冀大环网的格局。
我们实现了跨越式发展，有三个重要的指标。第一，华北电网供电能力进一步提高了。原来是1000万千瓦西电东输能力，现在已经达到2000万千瓦。
第二，对大电网的驾驭能力进一步提升、电网抵御风险的能力进一步提升。驾驭大电网不是一句空话，你必须有手段。我们建立了华北电网在线安全分析与预警中心及广域监测网络，建立了动态、暂态、稳态三位一体的电网防御体系等，极大地提升了我们的控制水平。这在世界上都是先进的。
第三，我们的技术装备水平提高了。普遍采用紧凑型线路、同塔多回线路、大截面导线、大容量变压器、高压组合电器、固定串补等新技术、新设备，还有远方遥测遥控、直升机巡线、带电作业等一系列新的技术手段。
怎么说明我们抵御事故的能力提高了呢？2008年8月23日下午，在奥运会保电期间，万顺三回500千伏线路在张家口突遭飑线风袭击，大风冰雹齐下，30厘米直径的大树被连根拔起。这三条线路同时跳闸，当时带的负荷是230万千瓦，但是我们的调度马上调整了运行方式，确保了电网稳定。三回500千伏线路同时跳闸，一般的电网早就瓦解了。
当时很多人都没有感觉到。所以，我们的电网真正做到很高的境界，就是让人感受不到我们的存在。
■推进管理变革 强调协同作战
马宗林：我们取得大发展，没有国家电网公司的大力支持、关心、关怀，是不可能的。面对电网大发展的现实，我们提出要解放思想，转变观念。
2005年年初，围绕“一强三优”现代公司，我们展开解放思想的大讨论，把握国家电网公司的发展战略，客观分析华北公司存在的问题，促进传统管理体制的变革，大力推进三个方面的转变。
第一个转变，就是推进职能管理向流程管理转变。调整了管理体制，优化了组织结构，再造了业务流程。当时的流程纵向还可以贯通，但是横向协调还不行。改变这种管理状况，就要打破条条块块，按流程来实施组织管理。比如，管基建的，从前期项目规划开始管，从项目管到相应的实施单位，一竿子插到底；同样，管生产的，也可以管规划。过去是各管各的，管生产的不管规划，管规划的不知道生产。这是个很大的变化。
破除条块，关键在横向协调。我们不缺乏执行力，缺的是协同作战的团队精神。怎样发挥团队的作用？我们建立了项目经理负责制，由经理挑选成员组建跨部门、跨专业的团队。我们对这个团队进行评价考核。一两个能人是带不出队伍的，必须是个团队。一开始大家非常不习惯。但现在已经离不开了。
第二个转变，从设备管理向资产管理转变。生产部看一台变压器，只把它当作一个实物，不管它的价值；但财务部只看账本上多少钱，不管它是什么设备。谁负责实现这台设备的价值最大化？要从根本上解决这个问题，必须把所有东西都当作资产，是创造价值的资产。我们建立资产全寿命管理体系，确定价值的理念，逐渐实现了从工程师文化向会计师文化的转变。
第三个转变，从建设电网向建设、经营电网转变。电网建成后，就必须考虑输送了多少电能，挣了多少钱，卖买市场，资源配置这些问题。我们以市场为导向，不断拓展市场空间，充分利用网间电价差异，及时进行交易，优化调配资源，电价低位时多买电，然后按正常价格向其他地方输出，这就有经营的理念在里面。
马宗林：2010年，我们计划要打造现代经营模式，一是进一步寻找和明晰华北公司的定位，随着国家电网公司的一系列新部署而进行调整。二是进一步研究怎样延长国家电网公司的价值链，怎样构建一体化的事业部制的管理模式，怎样进一步发挥优化资源配置的能力。
推进管理体制改革，要进一步压缩内部层级，进一步优化业务流程。信息化水平的整体提高，为压缩内部层级奠定了基础。我们通过信息化手段，建立了一系列的制度标准体系，如大修、预算等规范化的模板，有现成的管理手段，达到国家电网公司提出的“四化”要求。
■全面风险管理 学“上医”治“未病”
马宗林：随着经济全球化发展，商业环境的稳定性、确定性、可预见性正在被变革性、不确定性和不可预见性所取代，风险频率和复杂性越来越高。华北电网的跨越式发展对风险管理能力提出了更高的要求。2006年，华北公司率先在财务、安全生产、法律等多个领域开展风险管理工作。2008年年初，华北公司启动全面风险管理体系建设。2009年，华北公司深入梳理各领域风险源，打造纵向贯通、横向协同的全面风险管理体系。在借鉴国际经验的基础上，华北公司确立有国企特色的风险管理目标：确保实现战略目标，确保实现经营管理目标，确保实现合法合规经营目标，确保实现稳定目标。
我们将战略目标分解到各业务领域和管理领域，从战略决策、运营操作、合法合规、稳定环境四个层面，将企业风险划分为战略风险、市场交易风险、电网建设风险、安全生产风险等九大领域，并识别出35个二级风险、95个三级风险、224个四级风险、522个五级风险，建立起全面风险事件库，为风险管理奠定基础。
马宗林：风险管理是一个企业最高层次的管理。华北公司风险管理的总体方案已经出台，构建十大风险管理体系，包括发展战略、安全生产、经营管理、党风廉政建设、法律法规等，在此基础上，提出建立高绩效的安全风险管理体系、财务风险管理体系、党风廉政建设管理体系，这三个体系已经全面上线。
对电网企业来说，安全生产风险最大，包括生命安全、电网安全、设备安全，其中，最不可控的是人的安全。安全生产的行为不仅要形成规范，特别是现场的规范化、程序化，而且最终要形成文化。风险管理更重要的是管理理念的变革，借用古话说就是“上医未病”，治病在未病之前，需要通过高绩效的风险体系的建设来实现。以前的措施都是零散的、不系统的、不规范的，而现在则是连续的、不间断的、超前的、可预控的。
马宗林：依靠相应的管理工具，把各种风险进行组合排列，排成矩阵，包括建风险库、风险识别、风险控制、风险评价，建立监控、风险矩阵，以及发生风险的预测，用蝴蝶结把它清楚地表示出来，用红、黄、绿三种颜色表示。红的风险等级最高，表示出现问题；黄的表示有风险，但可控；绿的风险最低，表示暂态安全。把风险逐一排列，然后采取措施努力把这些不同的风险从红的变成黄的，黄的变成绿的，让风险级别降低，直至安全。
华北公司未来发展要更加注重加强风险管理，特别要控制电网发生事故的风险。尤其是在国家电网建设坚强智能电网的战略布局的背景下，这一点至关重要。从一定意义上讲，控制风险是企业各项管理的最高境界。
说着说着，声音就铿锵起来，肢体语言也丰富起来。如果事先不知道他的身份，肯定会以为他是一位演讲者。1月6日，当记者面对马宗林时，发现他是一位激情洋溢的管理者。
作为经历过华北公司“十一五”规划制定和执行的管理者，马宗林对该公司的宏观和微观层面都了如指掌。他能够准确无误地说出北京电网11座500千伏变电站的名称，而且对工程建设中的细节如数家珍。
马宗林说：“各个部门都会站在自己的角度提出方案，企业一把手如果只在各自为是的方案中权衡的话，权衡出的结果往往是下策。”为此，他大力推动各部门的职能管理向流程管理转变。“职能部门必须考虑整个流程的事，而不能像过去那样，各占一块。”他还建立了部门之间的联席会议制度，以彻底打破部门壁垒。
说起国家电网公司“三集五大”要求时，马宗林连用了三个成语，而且一个一顿。“这对企业来说是脱胎换骨、壮士断腕、化蛹为蝶，是蜕变！”他在“蜕变”两字上又加重了语气。“蜕变，就是质变！”按照规划，华北公司的管理层级将压缩到两级以内，在某些方面实现一级管理。
采访过程中，记者问什么样的管理学思路对他最有启发，“各种管理学思路都有帮助，我不是本本主义者”马宗林说。不过，他很快补充了一句：“有一句话我觉得帮助很大:科学的魅力在于发现规律，知识的优势在于阐发常道。”
2005年赴华北公司任职后，马宗林一直按照国家电网公司的要求，努力转变该公司固有的观念，“阐发者”的角色自不可少。但他更是一个“笃行者”——2009年年末，华北公司的“十一五”规划已经提前完成。
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