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石玉东：主要想解决观念上的问题。大连供电公司曾是全国首批一流供电企业，许多方面走在前列。但由于位处东北老工业基地，受传统管理思维模式影响，后来同先进相比有一定的差距，思想观念上表现尤为明显。
举个例子，电网建设上原来花钱不少，但变电站多为室外、敞开式的，沿海地区天气潮湿，空气含盐量较高、腐蚀性强，加上极端、寒冷天气多，导致设备过不了三五年就要大修。
到底应该选什么设备？选高端设备、选全封闭组合电器，一次性投入虽然大一点，但能用30年，相比原来的三五年大修、更换一次，哪个划算？技术经济分析表明，还是用好设备划得来。
石玉东：走出去，找差距，促转变。走出去才能发现自己的落后。“12345”中，第一条就是以同业对标为主线。2009年，我们搞了“南下北上”调研。我带了十多个部门的负责人，到青岛、苏州、宁波、厦门、唐山五地供电企业，看看同级单位是怎么做的。当时要求很严：一天调研一个单位，白天参观，晚上谈感想，最后在厦门开总结会。总结的时候，大家发现，我们的差距是全面的、全方位的，也觉得很震撼——没想到和别人差距这么大，所以总结报告写了五六十页。
石玉东：管理上比较粗放、工作标准不高，管理人员多、包袱重，管理链条长、工作效率低。硬件上，电网结构薄弱、老旧设备多、技术含量低。
石玉东：意识到落后才能奋起直追，发现问题就等于解决了一半问题，找准问题所在是解决问题的关键。调研人员看到差距后个个摩拳擦掌，准备大干一番。大家有了共识：如果不再奋发图强，将来差距会越来越大。
我们的想法是，用两年时间，分两步提升对标指标。2008年年底，在国家电网公司26个特大型供电企业里面，我们的售电量排13位，刚好在中间。但综合指标排18位，排名偏下。所以第一步的目标是，2009年同业对标的名次要与售电量的排名相称。去年年底，这个目标已经实现了。下一步再努力一两年，争取综合排名进入前十名。
石玉东：2009年下半年，我又带队去长春供电公司、哈尔滨电业局学习。
大连的售电量是东北第一，要实现“东北站排头、全国争一流”，我们必须向东北的兄弟单位取经。北上之行收获很大。比如说，长春供电公司的电费在线监控和日清日结、哈尔滨电业局的远程集抄就比较好。他们许多方面都值得我们很好地学习。
石玉东：呵呵，我想可以来一个“西进”考察，到中西部省会供电企业考察学习，通过不断地走出去，取人之长、补己之短。
在走出去的同时，去年我们还搞了一个内部基层单位之间的同业对标，效果不错。同业对标是我们的一条工作主线，不是一年就结束的事情。今年，在深化前两方面对标的前提下，我们还准备深入开展专业对标。
石玉东：本单位的问题自己可能也知道，外来的人一眼就能看出来。但只有自己走出去，通过对比开阔眼界，才能更深刻地认识到自身的差距。中层管理者看到了差距、自己说出这种差距，上级再提赶超的要求，他们就容易接受了，各项工作也会执行有力、措施到位。
石玉东：最直接的感觉就是人多、机构多。就拿我曾经工作过的烟台供电公司来说，本部16个部室100人左右，2008年大连供电公司本部29个部室280多人。
石玉东：2009年以来，我们一直着力加强人财物的集约化管理，但这首先要转变观念。集约化管理一开始好多人不适应，基层单位对上级的集中管理不适应，本部也怕麻烦，因为集约化管理后，本部要切实管到位啊，工作量增大很多。
责任心不强、效率低，必然导致人多、机构臃肿和人浮于事。我提出，本部必须“一个萝卜一个坑”，不能有水分，只要你在这个岗位上干，就得顶起来，顶不起来，就要赶紧“离坑”。
石玉东：我们本部的部门从29个压缩到16个，分流中层干部51人、一般管理人员87人，部门和人员编制分别压降了45%和48%。
“三定”一开始提出来的时候，许多人不理解。我们就做工作，向大家说明大势所趋、迟定不如早定的道理。慢慢地，大家也就理解了。同时，刚好遇上一个契机——国家电网公司领导来调研。这对我们梳理思路、深入思考起到了很大的促进作用。上级领导也对我们的工作给予了指导、支持，对我们统一思想起到了很好的作用。
石玉东：主要去生产车间了。大部分人还是愿意去的。第一，我们做了总体方案，有些人一看方案，觉得本部岗位要求高、责任大，适应不了，就提出来换一个适合自己的岗位，最后他自己也挺满意。第二，我们作了动员。操作时，强调一定要公开、公正、公平。所以，比较稳定地实现了分流，走了的比较顺心，留下的更觉责任重大，更有工作动力。
今年，大连供电公司的“三定”工作还要向基层单位和一线延伸。虽然也有些困难，但我想还是能完成，因为毕竟已经迈出了第一步，有了比较好的基础。
石玉东：物资管理集约化方面，成立了物流服务分中心，实现了招标全覆盖、审计全覆盖。除上级单位统一招标采购的物资外，其余工程项目物资，包括大修物资、办公用品等都进行招标，并进行全程审计。
财务集约化方面，我们实现了财务“一本账”和资金全面集中管理，取消了基建部的财务人员和基层单位的账户。
生产运行方面，取消了城区各供电分公司的变电运行专业和配调，将所有变电运行管理都纳入变电运行工区，实行统一的专业化管理，将配调纳入本部调度中心，实行专业化集中管理，一下子精简了30多人。
去年我们还成立电网集控中心，组建16支操作队，实现了82座变电站集中监控和135座66千伏及以上变电站的无人值守。
石玉东：国家电网公司去年提出了人财物集约化管理，今年又提出了“三集五大”要求，这是公司发展方式的重大变革。我们要抓紧跟上，这是和先进单位缩小差距的最佳机会。
现在的管理创新和改革都是以信息化手段为支撑，诸如SG186系统、ERP系统的应用等等，大家都处在同一个平台上。你比这个标准差5分，我比这个标准差20分，但如果我调整快一点，就能和你同时达标了。
国家电网公司提出的“两个转变”和“三集五大”的要求，恰是大连供电公司急切需要改革的方向和内容。
石玉东：基层供电企业必须抓执行力建设。随着“三集五大”工作的逐步推进，总部、网省、地市公司的定位越来越清晰：国家电网公司是战略决策主体，网省公司是执行主体。地市公司是什么呢？我理解是执行单元。大连供电公司的属性就是执行。要执行好，就要加强执行力建设。
石玉东：执行力建设有好多方面可以着力，但很重要的一条就是增强责任心。这是很关键的问题。国家电网公司核心价值观“诚信、责任、创新、奉献”里有一条就是责任。
我们要克服责任心不强、工作标准不高的缺点，打破条块分割的局面和部门壁垒，围绕一个大的目标打造执行力。大连供电公司执行力建设的核心就是增强责任心。这个理念现在大家都认可。
石玉东：我们把干部队伍建设的重点放在培训上。原来是两年搞一次轮训。我说不行，要求去年把所有的中层干部轮训一遍，也把后备干部、班组长轮训一遍。培训的主要目的是让大家转变观念、解放思想，也把执行力建设等要求渗透进去了。
今年搞的培训，我们把“三集五大”“智能电网”建设等最新要求都渗透进去了，而且是直接从北京请专家讲。
石玉东：对，在这方面一定要跟上。理念、要求传达过程中，层层衰减很厉害。到北京去开会，亲自听刘总讲话挺明白，回来再传达很多东西就衰减掉了。传递到地市公司，能保持50%的原始信息就不错了。你给员工讲时，再衰减一半，就只剩下25%了。因此要直接从北京请专家搞培训，减少中间环节传递的衰减，确保及时、保真地传达国家电网公司的要求。
国家电网公司的思路很超前，每个阶段都有新东西，围绕一个整体战略目标，各项要求、措施环环相扣，不讲、不宣传，中层、一线就跟不上国家电网公司的思路，就理解不了。
石玉东：今年，我们开展四个主题年活动，机关作风年列在第一位，而且春节后一上班就抓。
为什么要抓作风呢？本部“三定”到位后，现在的本部和以前的本部性质上不一样了，管理的业务、范围在深度上和广度上大大拓展，管理要求精益化了，工作量也增大了。原来下发一个文件，其他事情就不用管了，现在不仅要下文，还必须组织实施，抓落实，保证效果。所以我们要抓机关作风建设。第一次动员大会以后，我们就开了一个讲座，专讲仪容仪表，从形象上的小事抓起。
石玉东：是。去年评先进，本部16个部室竟然不参加。怎么回事呢？因为原来评先进，评来评去就是那几个部室，大家意见很大，后来干脆不评了。
不评先怎么行呢？因为16个部室在工作推进上是不一样的，有的部室转变很快，有的就慢一些，部室之间确实有先进落后之分，不评怎么行呢？所以，我要求，制定标准，必须评。机关作风建设也是部室评先的重要考核内容之一。（摄影：许成刚）
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