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■更进一步 目标决定高度
盒子里的跳蚤如果总是碰壁，拿掉盒盖后就再也跳不出盒子了。
万志军：对，在这样的单位，人可能产生安逸感，止步不前。我来之后，经常看报上来的数据，都说我们在全省已处于领先水平等等。
这么认识那就坏了。因为福建最主要的城市就是福州、厦门、泉州。厦门比其他两个城市更有优势，是经济特区，有国家政策支持，还有区位优势、人才优势。和西部山区供电企业比较，它的指标永远是第一，不第一就出大问题了。
因此，我就提出，厦门电业局不能仅向省内看，而应向全国看，所以在定目标时要向全国的先进单位看齐，尤其要向国家电网公司系统的先进单位看齐。另外，还要向国外的先进企业学习。我们的目标要定得高一些。
万志军：我给他们讲了一个故事。把跳蚤放在一个盒子里，上面盖上个盖子，让它跳。跳蚤碰盖几次后知道有这个高度上的限制，就再也不碰盖子了。把盖掀掉后，它就再也跳不出盒子了。定目标太低了，就会限制人的发展，限制人的冲劲，久而久之就形成了安逸的习惯。形成习惯就麻烦了，就基本失去动力了。所以，我们的目标要适当定得高一些，这样“跳”的空间会大一些。
万志军：在落实国家电网公司的战略部署方面，我们要把目标定得稍微高一些。
如城市的智能配网建设，我们是国家电网公司系统首批四家试点单位之一，配网基础比较好，电缆入地率88%，要保持领先，我们这一点上就要做得更超前一些。我们的智能配网建设方案在通过国家电网公司评审时，成绩是第一名，要力争率先建成智能配网。
另外，我们还和新加坡的供电企业同业对标，提升管理水平。
万志军：要结合厦门的实际情况改变。我过来之前，就有人提醒我说，这个地方比较安逸，做事慢一点。慢一点不要紧，但工作不能耽误，“三个安全”——生产安全、经营安全、政治安全得保证；要有上进心、对事业要有追求。
基于这些思考，来后不久我带了一部分中层干部到山东的临沂、青岛、烟台去调研了一下。回来之后开会，大家每个人都谈体会，诊断自己工作上的问题，逐渐拓展了大家的思维，鼓起了大家的干劲。
■更精一些 集约适应发展
小时候，我们谁都不敢碰黑白电视机的开关，现在都能通过远程控制进行操作了。
万志军：厦门电业局原先的管理基础确实是不错的，但主要存在结构性缺员问题，总人数不少，主业上缺人。
万志军：我们成功实施调控一体管理，国家电网公司评价说，在全国具有示范作用。现在，福建公司在推广这种管理。还有一个就是福建公司厦门95598供电服务中心建设。这两方面都减了不少人。
万志军：两块都有冗员。首先本部管理人员多。去年，我们按照国家电网公司“三定”要求，规范机构设置，将50多人充实到一线。
对物资实行集约管理，一下子就减去了30个人。怎么减的呢？原来这里二级仓库非常多，有61个库房，有东西放就有人看、有人管理。管理上是发展策划部的一个人管，但又是只管计划。我要求物资公司把物资集约起来管，所有的物资全部集中放到一个仓库，实行集中管理。当时统计了一下，共收了76车、好几千万元的物资，运到一个仓库去。仓库少了，管理它的人员就少了。大家认为这件事办到点子上去了。
在财务上，原来同安电力公司是县公司的管理模式，去年改制后把财务管理统一集约到局本部，也精简了不少人。
万志军：对。我说工作干不好就减人，减到工作能落实到具体人头上为止，这样就行了。
记者：您认为有时候工作干不好是责任没有落实？
万志军：对。和人多有关系。我来的时候基建部有33个人，先进单位的基建部就10来个人，而且建设投资量远比这里大。相比之下，活少人多，效率必然低下，所以我们要减人。比如，有个小型基建项目，报过来的方案是规划、报批手续一年，建设两年！先进的单位做这样的项目，当年就能投运。人多、责任不清，效率就低。
万志军：是转变观念。不久前，我们开了一个务虚会，我谈了一些对“三集五大”的认识。
30年前，一个35千伏变电站都有七八个人值班，因为人们不太了解它，不值班怕出事。后来随着科技的进步，设备技术含量提高了，能够实行远方控制操作了；人员的素质也提高了，能够进行远方控制操作了。生产力发展了，生产关系要随之调整，所以无人值守变电站、“调控一体化”管理就出现了。当然，在这个过程中，最关键的是理念，是决策者思想解放了，认识到这样管理不会出事了，所以才能作出这样的决定。
举个例子，20多年前，我父亲买了一台12英寸的黑白电视。他特意对家里的孩子说：不能动，一动就坏了。结果我们谁也不敢动，他自己也不敢动。现在电视机都可以遥控了。如果谁还坚持手动开关电视，就肯定落后于时代。这么一说，大家就理解大生产、大运行要求了。
■更好一分 软实力保证硬发展
行政工作像树干，党群政工工作像树皮，两者密切配合，企业才能枝繁叶茂。
万志军：这里的员工队伍基本素质非常好，头脑灵活、有创新意识，也能吃苦。这样的队伍如果形成统一的意志，按照统一的标准行动，也就是坚决落实国家电网公司的部署、要求，令行禁止，会产生非常强大的力量。但他们目前个性突出、相对松散一些——可能跟整体文化氛围有关。所以，要在增强执行力方面着力。
万志军：企业管理通俗说，最主要有两个方面，一个是管人，一个是管事。
管人就是要让人有活力，有激情。从去年下半年到现在，厦门电业局提拔了10个处级干部，这是对全体中层的一种触动、激励。人都是有追求的，调整一下就能激发他们的活力、激情，也使年轻人获得了机会，他们更有激情，这样，内部就活了，干劲就上来了，执行力就强了。
管事用什么来管？就是采用满足现代企业制度要求的绩效管理。所有的事情都按一个评价标准，进行有效的沟通、定量的分析、科学的评价、严格的考核。人、事两方面的举措结合起来，这个队伍就将产生强大的战斗力。
万志军：我做过纪委书记。前不久，我给党群、政工干部开了一次会。我发现，他们总是在被动地工作，认为在企业里不是很重要。这么想当然是错误的。
怎么样才能激发他们的工作热情呢？我就打了比喻：一个企业就像一棵大树，行政工作，如经营、生产等就像树干，党群、政工工作，如纪检、监察等就像树皮。树皮有什么特点呢？第一，树皮紧紧围绕树干（中心）。两者不能分离，一分树就死了。第二，它源源不断地向树干输送养料，树皮越健康，树干长得越快。第三，它能保护树干不受外界的物理伤害，甚至能吸附环境中的许多有毒物质。最后，树皮能展示“品牌形象”。人活一张脸，树活一张皮，企业要树品牌、树形象，政工工作必不可少。你说“树皮”重要不重要？太重要了！
万志军：有道理。其实一个企业的文化是有传统的。它是群体之间的一种默契，就像一个队的篮球队员一样，靠一个眼神就知道队友下一步要干什么。
企业文化不会因一个人而改变。就像从别人手里接了一部车，你得先摸透性能，不能哗啦一下子就上高速。首先你要融入其中，然后再加上一种正确的东西，包括道德、理念、标准和自身的修养，引导它朝一个正确的方向发展。我觉得自己是起这么一个作用。
万志军：我想，要正确引导这个团队，就要按照国家电网公司的要求，树立诚信、责任、创新、奉献的核心价值观。如果营造出这样一个氛围，那么这个企业就能够在国家电网公司，起码能在26个同类型单位中领先。
万志军：我在单位做中层干部，起点干的是审计。这段经历我印象比较深刻，可能因为是工科出身，以前对财务不了解。那段经历，让我对企业的经营管理有了比较深入的了解，对我做好综合管理工作帮助大一些。
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