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■深化思想认识 积极主动作为
记者：2009年4月以来，国家电网公司为加快构建集中、统一、精益、高效的人财物集约化管理体系，提出了加强财务集约化管理的实施意见，对此您是如何理解的？
程章磊：近年来，在现代大型企业集团中，借助信息化手段，实行集团财务集权、强化集团资源配置和风险管控能力的做法很普遍。国家电网公司是世界500强中名列前茅的企业集团，近年在成功实施SG186工程后，提出了以“五集中、六统一”为核心的财务集约化管理，我觉得这是一项了不起的管理创新，很有必要，也非常及时。
众所周知，财务部门是企业经营信息的汇集中枢，推进财务集约化管理，将对企业管理产生“牵一发而动全身”的作用。实施“六统一”，将使企业管理标准高度统一，这是实现财务与业务有机融合的基础，也是落实“五集中”的前提。
“五集中”落实到位后，可以预见，国家电网公司系统的财务管理将呈现崭新面貌——会计信息反映能力、资金资源使用效率、财务风险管控能力将得到极大提升，财务管理进一步集约化、精益化、标准化、现代化。
记者：作为五家试点单位之一，福建省电力有限公司的财务集约化管理进展如何？
程章磊：2009年9月，福建公司被列为国家电网公司财务集约化管理的试点单位之一。福建公司对试点工作极为重视，各项工作组织有序并扎实开展。
开展财务集约化工作以来，福建公司制定了详细的实施方案，对财务集约化管理涉及的147项工作任务进行了定点定时定责分解并稳步推进。
截至今年7月，福建公司已完成新的会计科目体系六级科目框架建设，形成了2715个新科目体系，可以保障未来从经济业务的最底层挖掘数据；对会计政策进行了规范，共制定或修订会计政策246项；修订或制定了相关的制度办法19项，已经印发了17项；已完成全省合并口径全部106家单位的财务管控系统的上线和实用化工作，集团范围内82家上线单位已全部实现SAP系统财务单轨运行。营销业务与财务集成已全面推广，财务与交易中心业务集成正在有序开展。
从总体上看，福建公司扎实推进财务集约化管理各项工作，进展顺利。目前进度已达84%，处于网省公司前列。
■树立“大财务”理念 凝聚共识协同推进
记者：财务集约化管理是一项管理创新工作，遇到一些难题在所难免。福建公司作为试点单位，目前能够有这么好的进展，对此，您有什么样的体会？
程章磊：一年多来，福建公司试点工作有序稳步推进，收效良好。我们有三点体会：
首先，抓财务集约化管理，工夫要用在财务外。这样讲，并不是说财务部门的财务集约化管理不重要，而是说要想突破财务与业务集成这个难点，就要实现其他业务部门与财务部门对集约化工作达成共识，统一行动，协同推进。在实践中，大家都有这样的体会，如果没有各业务部门相关工作的协同推进，单凭财务部门的自身努力是无法取得这样的效果的。
比如“五集中”当中的预算集约调控，要做到财务预算充分体现合理配置企业资源、调控企业经营活动的能力，其前提是要有及时、全面和相对准确的业务预算，而业务预算的质量取决于各项基础工作，取决于企业的市场预测能力，取决于科学的电网建设规划等，由此向上追溯，高质量的财务预算必须有一系列规范的业务标准、业务流程、相配套的制度办法，并使企业员工全员参与，绝非做好财务一项工作就可实现。
就这个问题，早在2008年下半年，我们以全面推行集约化、精益化的“大计划、大预算”为抓手，通过科学制定福建公司发展规划，做实市场预测和项目前期工作，定期修编各专业三年滚动计划，开展标准作业成本管理、统一项目预算编制，成立咨询公司开展项目星级评价、优化项目排序等一系列办法，加强资本性项目投资和成本性项目支出管控，确保每年较准确地确定次年应优先安排的投资项目及其项目投资预算。其中，科学确定投资项目及其项目投资计划是编制年度投资预算的难点。
过去，投资项目的管理是各专业部门提需求，计划和财务部门切块分解投资计划盘子，由各专业部门在专项计划中分别下达。这种模式难以实现统筹安排投资项目，可能造成综合计划与专项计划口径不一致，出现计划与预算管理相脱节。
我们的第二点体会是，福建公司主要负责人亲力亲为非常重要。由于财务集约化管理的重点、难点在于财务与业务的集成和协同，有大量的工作需要跨部门协调和共同推进，若没有强力的督导，集约化工作是难以顺畅展开的。
第三是结合福建公司实际抓工作落实。对国家电网公司统一部署的集约化项目，福建公司不应付，不盲从，不搞花架子，而是在充分理解国家电网公司管理意图的基础上，结合本单位的管理实际，区分轻重缓急，一项一项地抓落实、抓成效。
■精益成本管理 建立标准成本定额体系
记者：据了解，以作业成本定额为基础，完善生产运营标准成本定额体系，是国家电网公司“统一成本管理”的一项重要部署。福建公司是如何推进这项工作的？
程章磊：今年5月，福建公司被国家电网公司选为“电网企业作业成本管理课题研究”责任单位。项目组经过努力，现已形成福建公司标准作业成本管理业务设计方案，基本思路是通过建立两个库（标准作业库和作业成本库）、实施两个关键流程（以作业为核心的项目预算闭环管理流程，以工单为载体的作业成本执行流程）、开展两个维度分析（以设备为主题的资产全寿命成本分析，以标准为主题的实际成本偏差分析）的标准作业成本管理模型，并将其嵌入生产设备管理系统，形成检修运维项目计划在线编制、成本预算工单归集、成本控制与分析一体化的管理体系。
实施作业成本管理，要求电网企业将成本管理焦点从传统的“产品或服务”转移到“作业”上来。作业成本管理关注的不是简单的财务成本管理，而是基于生产实践的精益化成本管理，它将成本的管理责任向一线员工和作业层面延伸。整套体系的设计和管理的执行须以生产业务等部门的前端业务细化管理为基础，在实现精益化成本管理的同时推进生产业务标准化管理，两者相辅相成、缺一不可。
■创新财务组织体系 探寻体制变革新思路
记者：构建以网省公司为管理责任主体的财务组织体系，是当前推进财务集约化工作的主要难点，福建公司在构建集约化、紧凑化的财务组织架构方面做了哪些积极探索？
程章磊：国家电网公司“三集五大”发展战略的全面实施，必须有紧凑高效的财务组织体系作保证，合理界定网省公司、市、县三级财务管理职能界面是当前全面推进财务集约化管理工作的重要任务。
去年年底，国家电网公司党组成员、总会计师李汝革在福建泉州进行财务集约化调研时，给福建公司布置了三个财务集约化管理课题，其中就有在财务集约化环境下省、市、县三级财务管理界面的研究。为此，福建公司迎难而上，专门成立课题研究小组，全力开展课题研究工作。
从今年年初开始，课题组的12名工作人员认真研究了跨国公司以及国内主要中央企业财务集中管理的成功案例，开展广泛调研，参照国际跨国公司构建财务共享体系的通行做法，对省、市、县三级财务管理职能权限进行重新梳理和界定，结合福建公司具体实际提出了构建新型的省、市、县三级财务组织体系的新设想。课题组已于3月底向国家电网公司提交了研究成果。目前，福建公司正在部分地区电业局对课题组提出的财务组织体系方案进行试点。
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