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同业对标：找出差距 加快企业发展
记者：从重庆到兰州任职，您感觉最大的不同是什么？
周凯：除了地域、气候条件、企业规模不同等等，我来了以后还感受到，两个地方的文化差异比较大。兰州供电公司的历史很长，它1958年就成立了，而我原来所在的重庆江北供电局1995年才成立，两个地方在企业组织架构、规章制度、人员观念习惯等方面的差别都很大。历史沿革下来后，好的一面是很多东西都有规矩；不足的一面是，规矩多了就容易墨守成规，随着改革发展步伐的加快，很多东西就不太适应了。
记者：面对这些差异，您刚来时觉得最需要改变的是什么？
周凯：严格地说，不能说一来就要“改变”。一般到了一个单位，首先要做的是了解它的实际情况，了解历史，看看哪些是合理的，哪些是不能适应现代企业要求的，然后才能作出一些判断，确定先干什么、后干什么，得有个思路。
有些地方确实要做些调整。比如观念上，兰州供电公司曾经是全国第四大供电企业，1993年的售电量就达到100亿千瓦时，员工们也常常以“兰老大”自居。但是，从1993年到现在，售电量才增加了100亿千瓦时，而沿海地区或者中部地区一些大型供电企业，原先可能就三五十亿千瓦时，但人家从100亿千瓦时到200亿千瓦时甚至300亿千瓦时可能老早就跨过去了。但部分兰州供电公司员工还觉得自己是曾经的第四大，而没有意识到，现在已经远远地落到后面去了。从这一点来说，就需要转变观念，统一思想，找到差距，加快发展。
记者：怎么找差距？
周凯：切入点是同业对标。一看指标，差距就出来了，然后再思考怎么缩小差距。同业对标我们以前也做，但重视程度不够，没有刻意对每一个指标进行分析，找出原因。
还有一个就是加强管理。我来了以后，每个月把同业对标和经济活动分析会放在一起开，只要有空，我都会参加。开始是摸底，然后是分析原因，之后就是要拿出对策来。
记者：在同业对标的过程中，要注意哪些问题？
周凯：在同业对标中，要注意的问题或者说要提高的方面有很多，但总体来说就是，指标的获取要符合实际，基础数据要真实，统计方法要科学。如果指标不真实，下一步针对这个指标采取的措施可能就是错的，就不能对症下药，不能提高管理水平了。
记者：通过同业对标，一年来兰州供电公司在哪些方面取得了明显进步？
周凯：在人力资源、经营管理、电网运行等方面进步明显。举个人力资源方面的例子，在人员学历教育、培训、职称方面，兰州供电公司原来重视不够。比如，我们向农电企业派总会计师，要选个有中级职称的人都很困难。我来了以后，就通过一些很具体的途径，激励大家评职称、拿证书。比如规定要上哪个岗位，就必须具备哪个职称、拥有哪些资格证书。如果不读书、不参加培训，就干不了这个。这样，压力就来了，不用你敦促，员工就去学了。当然，学历教育没那么快，起码要三年才能看到效果。
再说说经营管理方面。我们原来在全市设置了45个营业厅，设这么多营业厅，出发点是为了更好地服务客户，看起来是没错，但它对我们降低成本、实行集约化管理是不利的。按照国家电网公司的思路，我们现在要通过提高信息化水平减少营业厅的数量，将交费这项功能交出去，营业厅以后主要用于办理报装业务。今年我们已经减少了四五个营业厅，通过“非柜面”方式交费的笔数也已经达到总交费笔数的66%。
定员贯标：分段推进 确保平稳过渡
记者：兰州供电公司在人力资源管理中存在哪些问题？
周凯：主要是总体超员、管理人员超编、结构性缺员等问题。总体超员主要是因为我们的资产少，只有30多亿元。我们现有员工2900多人，按照这个资产数进行定员测算，我们只能有2100多人。结构性缺员主要是一线人员平均年龄偏大，各年龄段的人员配置比例不合理，部分一线班组存在缺员情况。
要在年底完成国家电网公司提出的定员目标，可以说是个痛苦的过程，对我来说压力也很大。举个例子，管理人员中有女同志，本来是55岁退休，如果她没有竞聘上管理岗位，变成了一线员工，那她就要提前5年退休，影响就非常大了。又比如说，她现在52岁，已经超了两岁，能直接让她退休吗？这些问题都是需要综合考虑的。
记者：兰州供电公司分几个阶段推进定员贯标？
周凯：主要分三个阶段。1~8月是宣传发动、贯标准备阶段。主要是让员工知道有这么个事，营造良好的氛围，同时，通过摸底，全面掌握员工年龄段、学历、岗位、职称情况，制定定员贯标的方案。
9~10月是贯标方案的实施阶段。公布、落实定员贯标方案，使定员范围内人员总体数量和分项指标达到国家电网公司要求。主要是整合各基层单位班组，开展岗位竞聘，压缩管理人员数量，将淘汰下来的人充实到生产一线。
11~12月是评估验收阶段。就是综合评价落实方案的实际效果，撰写专题总结，做好定员达标迎检工作。
记者：怎么保证人员调整过程中的平稳过渡？
周凯：在改革的过程中，稳定始终是第一位的。在今年年中会上，我们专门印发了政策宣传的小册子，分发给每一位员工，让全体员工都对国家电网公司的政策要求有直接的认识和理解，从而形成共识。同时，我们通过广泛调研，学习其他供电公司的一些高招，实行老人老办法、新人新办法等，不搞一刀切，全力保证实施过程中的公平、公开、公正。另外，就是关心员工生活，关注员工思想动态，畅通信息传递渠道，构建党政“一把手”亲自抓、分管领导具体抓、职能部门各司其责的大信访工作格局。
记者：除了定员贯标，兰州供电公司在推进人力资源集约化管理方面还有何规划？
周凯：我们在加强人才队伍建设，探索专业化、扁平化机构管理模式等方面也做了不少工作，其中，对员工来说，震动比较大的就是推行全员绩效管理。
全员绩效管理要在定员达标完成后推行，也就是从明年开始，管理人员要按差错考核发放奖金，技能、生产人员按劳分配奖金。我们把每一项工作都进行了量化，由班组讨论通过，按工作量计分，每一分对应多少钱。这么厚一本标准，每个人都可以对号入座。比如今天出一趟活儿，管理人员发多少钱，工作班员发多少钱，出去的就有，没出去的就没有。原来的话，班长通知出去干活，一些班员会找各种理由推托。实行绩效考核后，班员可能就会主动让班长分配工作，平时也要更加注重学习，才能适应工作岗位要求。
成本管理：目标导向 实现降本增效
记者：兰州供电公司去年年底建立了标准成本管理框架体系，包含定额成本、专项成本和机动成本三部分。为什么要设置三种成本管理方式？
周凯：经过多年的发展，兰州供电公司建立了较为健全的预算管理组织机构。我来了以后，对前几年财务成本管理的情况进行了了解，找相关同志讨论后，觉得还有改进的空间。去年年底，我们就建立了标准成本管理框架体系，采用定额成本与专项成本相结合，辅以机动成本调整的方式，进行成本预算的编制、分解、控制、评价及考核。
其中，专项成本由归口职能部门和财务部分别审核业务量及费用标准，共同审定项目预算。机动成本是对年度预算执行过程中突发特殊事项的处理，也由归口职能部门与财务部共同审定，报主管领导审核后，由主管领导在核定的机动成本年度预算额度内执行。
记者：为何部分成本项目要按照零基预算的方法进行编制与分解？这会给预算管理带来哪些变化？
周凯：除定额成本外，专项成本和机动成本都按照零基预算的方法进行编制与分解。零基预算是不考虑过去的预算项目和收支水平，在成本效益分析的基础上，根据需要和可能编制预算。这种做法把企业活动与企业目标紧密结合起来，真正做到了“目标导向”。
零基预算给预算管理带来的变化主要体现在三方面：一是由于每项业务都要经过成本效益分析，职能部门就会精打细算，量力而行，使有限的资金流向更富有成效的项目；二是使企业整体目标更趋明确，业务项目的轻重缓急容易得到共识；三是增加了预算的透明度，使预算支出中的专项费用一目了然，预算将更加切合实际。
记者：从年初到现在，以标准成本为核心的预算管理取得了怎样的效果？
周凯：预算管理的思路和以往相比有了很大的变化。我们在去年年底就开始编制今年的预算，今年1月1日向机关各部门及基层各单位下达了预算。预算下达的时间比往年提前了两个月，便于各部门及单位安排全年的工作。
从去年年初到现在，实行的效果应该说是比较好的。原来总是觉得成本不够啊、费用不够啊，现在算下来的话，到目前为止还略有结余。比如，通过对材料费、办公费、差旅费等项目实施定额成本管理，各部门及单位的日常费用核定做到了有理有据，既节约了成本，又满足了正常生产需求。与往年相比，办公费目前节约了17.53%，车辆使用费节约了19.4%。
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