精益管理 变革创新 谋划长远发展——访黑龙江省电力有限公司总经理周安春

周安春十分注重分析报表，也注重实地勘察，从而找到了管理的着力点。当管理人员明确了工作方向，自然会埋头工作，而工作成效也就能直接反映在数据上。这种微妙的互动，将管理引向纵深。

强化基础管理 扭转经营困局

记者：您到黑龙江公司任总经理之初，着手做的第一件事是什么？

周安春：我是去年5月份到黑龙江公司工作的。这一年半来，落实国家电网公司党组的要求，重点围绕深化“两个转变”，全面推动精益化管理。通过调研和日常管理，我发现黑龙江公司在基础管理方面存在着一些薄弱环节，特别突出的一点是制度的执行意识和执行力比较差。

我从这方面抓起，注重把管理的基础打牢。组织全面梳理、规范黑龙江公司的制度、标准体系，形成了一整套科学、规范的制度和标准体系。在此基础上，大力抓执行力建设。经过一年半的努力，黑龙江公司上下的制度意识、执行意识都明显增强，管理的基础得到了强化。

记者：您的管理思路是什么？

周安春：自建章立制之后，在管理上，我把深化精益管理作为主攻方向，把精益管理作为工作的主调持续地强调和推动，始终坚持做到高标准要求、高质量推动、高效率运作。

依靠精益管理水平的提升，在经济效益方面打了一个翻身仗。从我们面临的经营困难来看，应该说是前所未有的。去年，黑龙江公司亏损20.5亿元，今年预计实现利润1亿元左右，剔除电价调价增收因素，比去年增利13亿元。这一比较大的利润空间，主要是靠我们加强精益管理、全方位地降本增效实现的。

记者：克服经营困难的做法有哪些？

周安春：最主要的是抓住两头，就是坚持开源和节流两手抓，抓大不放小，在经济效益上既捡西瓜又捡芝麻，不放过任何一个环节。

比如说增收，我们重点抓开拓市场，努力增加售电量，这是增强赢利的根本途径。在做好常规增供扩销工作的基础上，我们把眼光盯住大客户转供电，在摘转供方面做文章。比如大庆油田，有历史上形成的自供区范围。由于用电性质、用电结构不同，电价上有空间，转供上有利益，自供区很难打破，在很大程度挤占了我们的利益空间。为此，我们逐家逐户地排查核实，严格要求按用电类别执行电价，有力地压缩了转供电的利益空间。在这种形势下，大庆石化公司主动把非生产供电任务交给了我们，提高了黑龙江公司的市场占有率。

再一点，就是突出抓好线损管理。按周、按月加强线损指标分析，尤其是加强对导致线损波动因素的分析。去年，我们的线损率是8.09%，今年预计比去年下降0.4个百分点，按年供电量600亿千瓦时计算，就能少损失2.4亿千瓦时电量。

在节流方面，主要是节约开支，大力降低可控成本。我们在去年已经大幅度压缩可控成本的基础上，今年压缩了接近3亿元。今年，黑龙江公司预计能实现利润1亿元左右。虽然在国家电网系统内相比并不高，但与去年相比发生了根本性变化。这个成效除了调价因素，最主要的还是靠我们加强管控实现的。

沉下心下大力 转变员工观念

记者：在取得成绩的过程中，黑龙江公司员工是如何实现思想转变的？

周安春：一开始，我们是往下压任务，干部、员工的压力都很大。但这样做只能让干部、员工被动地接受，这种硬性地压，短期可行，长期来看效果并不好。

因此，我决定着手推动干部员工在思想上进行转变。从今年年初开始，我们充分利用内部的媒体，大力宣传精益管理的意义、精益管理的要求和做法以及精益管理取得的成效，为推进工作做好思想上的铺垫，逐步把精益管理的理念渗透给干部员工，使干部员工从理解到认同再到主动接受，思想上的转变对推进精益管理起到了积极的促进作用。

记者：黑龙江公司发展的瓶颈在哪儿？

周安春：我想，最大的瓶颈还是思想观念问题。黑龙江公司要想取得更大发展，具体的困难都是能够克服的。黑龙江公司有敢打硬仗、善打硬仗的优良传统。但是在加快发展的时期，企业要上台阶，员工的思想观念跟不上，这是最大的问题。

为了促进观念的转变，我利用各种会议和各级领导干部谈话的机会，反复地讲，反复地强调，下了很多力气，也取得了很好的成效。

体现在具体的工作上，比如在财务集约化上，国家电网公司从今年年初开始一个月发一期财务通报，通报各网省公司财务集约化工作的进度。第一季度、第二季度，我们的名次是倒数。从四五月份开始，我们加强思想上的引导，并通过具体工作措施推动思想上的转变。比如加强工作分析，哪个部门影响财务集约化的进展就考核哪个部门，对所有部门进行绩效考核。针对传统职能管理方式不能满足现代需求的情况，重点梳理和优化管理流程，推动职能管理向流程管理转变，逐步理顺了管理关系。从下半年开始，我们每个月的进度都非常快，在两个月之内，步入国家电网公司排名的中游，最好的一个月是第四名。最终，我们在11月份首批通过了验收，并获得了国家电网公司财务工作先进单位的称号。

明年国家电网公司将大力深化“两个转变”，重点推进“五大”体系建设，对管理方式将是一次深刻的、彻底的变革，对干部员工的思想具有很强的冲击。我们必须在进一步解放思想、转变观念上下大工夫。

坚持以人为本 推动机构改革

记者：您如何看待黑龙江公司的组织结构调整？

周安春：我体会最深的还不是精益管理上的业绩，而是组织结构上的变化。

我刚到黑龙江公司工作时，黑龙江公司售电规模中下，用工数量很大，这是历史原因造成的。机构设置不合理，二级机构多和管理人员多，人员总数超员、生产一线缺人的结构性矛盾十分突出。这种现状如不及早优化，企业将无法持续地发展。

去年，我们借助国家电网公司人财物集约化管理平台，按照国家电网公司的统一布置，对省市公司两级机构进行了全面调整。对于黑龙江公司来说，这一步困难很大。在不折不扣地落实国家电网公司要求的前提下，我们尽量把方案做得细致周密，层层地进行谈心，做好思想工作。在操作实施上，注意坚持以人为本，尽力做好妥善安置，确保了整个过程的平稳有序。

记者：这项工作的难点在哪儿？切入点在哪儿？

周安春：最大的难点是干部和人员安置。我们将省公司规范为21个部门后，由于减少了部门，相应也要减少干部，做好这项工作，其实比抓经营更难。地市公司也有类似问题，困难比省公司还要大。

在推动地市公司开展规范管理上，我们把推进哈尔滨电业局的规范调整作为切入点。哈尔滨电业局规模最大、历史遗留问题最多、影响力也最大，把它的问题解决好了，别的电业局就好推进了。我们细化方案，稳步推进，按照专业化、扁平化的方向，同步对生产单位进行了整合。随后，各个局以哈尔滨电业局为样板，全部按要求完成了规范调整工作。完成机关机构改革后，我们今年上半年把哈尔滨电业局的二级单位全部进行了重组，生产单位减掉了将近一半。下半年，我们向其他局推广。在第四季度，同步启动了其他电业局生产单位的整合，这项工作将在年底前全部完成。

记者：开展组织机构改革的初衷是什么？

周安春：主要是因为黑龙江公司在这方面的工作基础较差，困难较大。我们在工作任务较重的同时，积极推进组织机构的调整，就是要争取早迈步，提前做点功课，减轻明年的工作压力和难度，避免在国家电网公司全面实施“五大”体系建设时，无从下手，工作十分被动。

记者：在“五大”上做了哪些功课？

周安春：我们利用这一段时间，先逐步地调整，先下“毛毛雨”，引导大家按照国家电网公司“五大”建设的总体要求，学习和借鉴先进网省公司的做法和经验，在组织机构上逐步调整。

盯紧质量效益 实现稳步推进

记者：黑龙江电网发展要处理好与哪些因素的关系？

周安春：总体上说，黑龙江的电网是比较薄弱的，主要是电网结构相对薄弱、老旧设备偏多。但是，电网建设需要大量的资金投入，从黑龙江公司的经营状况上看，电网建设需要大量资金投入和企业资金十分缺乏的矛盾非常突出。为此，我们必须首先统筹考虑电网发展速度和质量、效益的关系，合理地控制电网建设投入规模，优化电网投资的方向和建设时序，优先保障事关电网安全和增供扩销需要的项目。

记者：您在华北电网有限公司工作过，对比之下有何体会？

周安春：体会最深的就是困难更多一点。资金问题可能不是发达省份需要考虑的事，但是在黑龙江，就是首先要考虑的事。在资金有限的情况下，只有精打细算，优化项目，首先确保安全和效益。

记者：在黑龙江电网建设方面，你们采取了哪些管理措施？

周安春：一是狠抓工程进度。针对电网建设完不成里程碑进度的问题，从工程的设计、采购、建设等全过程加强了控制，确保了电网建设里程碑计划的进度。

二是狠抓工程质量。我们以500千伏庆云输变电工程争夺国家电网公司基建安全质量流动红旗为抓手，全面加强了工程的安全和质量管理。我们在零下20至30摄氏度的施工条件下，工程建设质量达到了国家电网公司的先进水平，国家电网公司给予了高度的评价。

三是狠抓工程造价。以前，220千伏工程由地市局管理。我们按照“大建设”的思路，从今年下半年起，把220千伏及以上工程全部收归省公司管理，初步设计概算审查、主设备的招投标、工程结算等都由省公司统一管理，工程造价明显降低。

来源：国家电网报