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“七年前，在全网刚启动创先时，我们感觉有点像老虎吃天，无从下口，方方面面的差距都很大，要补齐的短板太多。而现在，我们变得从容了，对标更深入，工作重点更明晰。”8月27日，广州供电局（以下简称“广州局”）局长甘霖接受本报记者专访时说。
七年前，广州局作为全网创先的“试验田”，摸着石头过河，不断探索创新，率先闯出了一条创先之路；七年后的今天，创先进入深水区，面临的困难和挑战更大，广州局再次担当起“排头兵”的重任。
“在网公司党组的正确领导下，我们将坚持方向、脚踏实地、奋勇拼搏，力争如期实现战略目标。”甘霖说。
记者：公司董事长赵建国关于创先的专访文章发表后，您向全局干部员工大力推荐，要求全员认真学习，是基于什么样的考虑？
甘霖：我读了这篇专访文章后，确实感触很深，觉得很受启发，它指明了下一步努力的方向，对我们全面理解创先的内涵、做好创先工作有很强的现实指导意义。
我建议全局干部员工认真学习，首先是对广州局创先工作的再动员、再鼓劲。这篇文章谈到了创先进入深水区面临的一些问题和解决之道，有些问题在广州局也存在。创先既到攻坚期，难度和风险无疑更大，但困难越大，越要坚定信心。学习这篇文章，能让大家进一步坚定信心，直面困难，坚持接轨国际先进的目标不动摇。
同时，大家读了这篇文章，能更好地理解创先“为什么”、“干什么”、“怎么干”等问题，从而更好地把握广州局的发展定位，抓住主要矛盾，走稳步子，深入推动创先工作。
记者：您曾深度参与过全网创先规划，在广州局担任局长迄今已两年多时间。可以说，从理论到实践，您对创先都有比较深刻的理解和认识。创先这七年，您的体会是什么？
甘霖：岗位的变化进一步加深了我对创先的认识，特别是在广州局，因为参与具体的创先工作，感受更深，主要有三点体会：
第一，创先的方向是正确的。经过七年的创先，回头来看，公司当初提出的“服务好、管理好、形象好”的创先目标和“全球视野寻标杆、结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的指导方针非常贴切、准确，点出了创先的本质和要领，符合当前中国电网企业的特点。七年来，广州局按照这样的目标和方针推进创先，取得了明显的成效。2012年城市用户年平均停电时间1.79小时，相比2007年减少了22.74小时，降幅达92%。今年，广州局第四次获得全国供电可靠性金牌企业，并蝉联全国供电可靠性A级金牌；在广州社情民意调查中，电力供应服务连续十二年获得第一名。
第二，创先不是目的，而是一种手段、一种载体。我们不是为了创先而创先，而是通过创先这个载体，改变观念、提升管理，真正以客户为中心，推动客户满意度、供电可靠性等各项指标提升。
第三，创先是更高标准的日常工作。创先既不神秘、也不复杂，就是立足自身实际，找到一些实实在在的举措，脚踏实地地去干，关键要持之以恒，自己和自己比，年年有进步，就能逐渐缩小与国际先进的差距，积跬步以至千里，对此我们是有信心的。
记者：您提到在创先深水区，工作难度越来越大，难在哪里？
甘霖：广州供电局创先步入深水区，归纳起来主要表现在四个方面：一是客户全方位服务、资产全生命周期管理等国际先进的管理理念已经得到广大员工的普遍认同，但是要把这些理念转化为全员的自觉意识和行为习惯，还要走很长的路。二是通过近七年的创先，我们在提高供电可靠性、提高客户满意度等方面出台了很多举措，也取得了很好的成效。走到今天，前期短平快举措的提升潜力已经充分发挥，接下来面临体系化和横向协同的问题。三是局层面的主要创先举措已经部署实施，但部门和基层的创先步伐衔接不足、不够统一，基层首创精神还有很大的发挥空间。四是创先举措尚未有效固化，存在“一抓就好、一放就乱”的弊端。
记者：您认为该如何破解这些难题？
甘霖：我们将主要抓好四个方面的工作：
一是坚守底线，保安全、保供应、保增长，这是确保创先稳步推进的底线。我们将不断完善网架结构，提升电网安全稳定运行水平，深化设备健康管理，确保安全生产局面稳定；不断降低客户停电时间，巩固可靠性领先优势；在售电量增速明显放缓的情况下，加大增供扩销、降本增效的工作力度，全力保障经营目标的完成。
二是加强协同，确保重点领域创先体系化推进。通过推进资产全生命周期管理和客户全方位服务，打通各专业环节，带动企业整体管理水平提升。
三是完善机制，促进创先成果固化。要抓好制度流程体系建设和信息化建设，将创先举措落实到制度，固化到信息系统，转化为员工的日常工作。
四是立足基层、发动基层，充分发挥首创精神。我们鼓励基层单位大胆探索有利于提升管理水平、解决实际问题的做法，并及时总结经验，为全局提供范本。
记者：您强调，创先深水区要加强横向协作，体系推进，为何选择资产管理和客户服务作为重点突破领域？
甘霖：资产管理、客户服务先进是国际先进电网企业的两个重要特征。电网企业是资产密集型企业，生产设备占总资产的80%，提高资产利用率，对于我们提升管理水平非常重要。电网企业的本质是服务型企业，不断改善客户体验、提高客户满意度是建设“服务好”企业的必然要求。
具体来说，这两个领域的创先都涉及到全局各项业务，是强调横向协作、体系推进的系统工程。资产管理涉及规划设计、物资采购、工程建设、生产运维和退役报废五个环节以及各业务部门、各单位。只有策略统一，横向协同步伐一致，才能最终实现资产管理中成本、风险和效能三者的综合最优。同样，客户需求的响应也涉及规划建设、生产运行等后台的各个部门，我们客户服务创先就是从客户的感受和需求出发，打造好客户全方位服务体系，建设完善的需求传递、服务协同和服务质量监控机制，将客户需求传递给后台各相关部门，协同解决客户问题。
赵建国董事长在专访中说，创先要牢固树立整体意识、服务意识、协同意识，如果我们能将资产全生命周期管理和客户全方位服务真正做到位，就是把这三种意识率先落到了实处。
记者：公司中长期发展战略要求广州局率先达到国际先进水平，目前我们行进到哪一步？未来怎么走？
甘霖：创先工作开展以来，广州局核心业务能力稳步提升，指标明显进步，目前，部分关键指标已经达到国内先进水平。但与国际先进企业相比，在供电能力、服务水平等方面仍存在较大差距。
我们从2011年就启动新一轮创先，与新加坡新能源公司开展深度对标，将创先关注的焦点由初期的供电可靠性、客户满意度，扩展到安全管理、资产管理、供电可靠性、客户服务和电能质量五个方面。同时，结合网公司中长期发展战略，明确了未来10年的发展目标、途径和重点任务。具体来说就是“三步走”：
第一步是“启动实施”。用2011、2012两年的时间找差距、理思路、定方案。这一阶段的工作已经顺利完成，各项举措已经进入到全面落实阶段。
第二步是“全面提升”。从今年开始，工作重心是“干起来”，全面提升电网运营能力、资产管理能力、客户服务能力，力争到2015年关键指标初步达到或接近国际先进电网企业水平。
第三步是“追求卓越”。从2016年到2020年，管理实现精益化、标准化，电网实现智能、高效、可靠、绿色目标，关键指标达到国际先进水平。
记者：创先这七年，广州局作为全网“排头兵”进行了很多创新探索，但也容易遇到“七年之痒”，如何激发大家持续改进的动力？
甘霖：这个问题确实值得我们深思。以广州局为例，从2007年启动创先，按计划2020年实现创先目标，时间跨度很长，如何保证创先落地不走样？如何让广大员工保持干事创业的热情？我们主要采取了两方面的举措：
一是在管控体系上下功夫。以制度流程体系定规矩，特别是结合信息化，将先进的管理理念转化为员工的日常工作，形成自觉的行为意识和行为习惯。以绩效管理体系增动力，统筹组织绩效和员工绩效，同时结合员工奖惩管理，奖优罚懒，充分激发员工创新活力；建立专责、班站长岗位动态管理机制，将创先的压力转化为员工动力，以培训体系提能力。打造导师、高级内训师、内训师三级培训师队伍，将好的技术技能传承下来，带动员工能力提升。二是打造广供特色的创先文化。赵建国董事长说，创先实际上就是要解决管理问题，解决怎么干活的问题，这也是良好企业文化养成的过程。确实如此，一个企业要有生命力，必须要靠企业文化，只有文化才能固化住企业的一些优良传统和好的做法。
在承接南网文化理念的基础上，我们正在对广州局的优良传统和创先中的好经验、好做法进行总结提炼，打造具有我们广供特色的创先文化。比如说安全文化，过去一旦出事大家首先想到的是怕追究责任、担责任。这样一种文化导向，事故原因就可能会被隐瞒。在创先对标中，我们逐渐形成鼓励大家“找问题、提意见、揭违章、倡遵章”的安全文化，就能避免这种情况的发生。
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