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在经历了2003年“地震式”的人事制度改革之后，2006年的春天“改革”再次被浓墨重彩地提了出来。新疆华电苇湖梁发电公司“深水区改革”的新时期，由此开启。
如果将观察的视野放大，我们不难发现，苇电公司党政领导班子这两年来一直在做着带领全体员工安全涉入深水区的准备。强化安全管理、加大设备治理投入，启动环保认证、提升员工素质、整合综合产业资源、加快推进三期扩建步伐等等，一系列现象显示，从2004年开始，苇电决策层的关注点已从先前的短期问题更多地转向了长期可持续发展问题。
事实上，这种转向不是偶然,而是苇电公司决策层在清醒认识发展全局，直面禁锢苇电发展深层次问题的必然选择。
围绕解决企业冗员，机构臃肿，运行管理分散，检修效率不高，部分管理岗位越位、缺位、偏位，激励机制乏力等这些发展中的突出矛盾和深层次问题，苇电的本次改革重点在以下七个领域有序展开：明晰管理层与执行层权责，充实专业化生产骨干队伍，推行运行值际管理，消减检修公司机关人员，激活薪酬激励机制，强化绩效考评管理，建立科学实用的全员培训体系。
尽管没有进行与2003年改革类似的近800人次岗位变动的人事制度变革，但是苇电人普遍认同，2006年的这场改革的力度和手段“前所未有”。许多人认为，苇电的改革已从单纯的“加减法”变为复杂的“成本运算”，是一次趟过“深水区”的改革。先前的改革是在河水浅的地方，可以摸着石头过河，而现在，步入深水区的时候已没有石头可摸，导致会游泳的人能够顺利过河，而不会游泳的人则面临被淹死的危险。
“以前，运行长期实行的是炉、机、电、化、燃五专业小分场制，存在管理分散、工作推委扯皮、职能重叠、协调困难等问题，现在一个运行部，一个燃化部就把几个专业都管了起来，权利的界定明澈清晰，团队反映迅速快捷，工作效率大大提高，更为重要的是值际管理模式更利于运行全能全值值班员的培训。”人力资源部主任石建国的话道出了专业合并后管理者的心声，也揭示了苇电改革的原动力。
对苇电这样一个殚精竭虑致力于开源节流、千方百计拓展盈利的企业来说，改革的强弱、迟缓、深浅和成败，都在不同程度上决定着公司的命运和前途。面对区域性检修公司的整合，六家综合产业公司的改组改造，分离社会职能工作的进一步推进等体制性变革问题……苇电改革需要再出发！
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