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２００６年，对山东省滨州供电公司来说是收获的一年，售电量完成４６亿千瓦时，同比增长１１．３３％；电费回收率１００％；未发生事故和一类障碍，实现连续安全生产２４２５天，全面和超额完成集团公司下达的目标和任务。同时，先后荣获全国电力行业用户满意单位、山东省劳动关系和谐企业、山东省富民兴鲁劳动奖状等荣誉称号。
收获得益于什么？对于这个问题，职工们自有回答：“６Ｓ”精细化管理。
程序化：告诉员工正确做事
说起精细化管理，滨州供电公司经理吴高亭兴致勃勃。企业在经营中出现问题，问题虽然出在岗位，可原因却藏在流程。基于这一点，我们推行的“６Ｓ”管理，即整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）、安全（ＳＡＦＥＴＹ），就是强化对过程的管理，要求每一个管理过程成为可量化的标准的流程。
在滨州供电公司，经营管理不再是常说的责任到人、落实到人，看结果、看业绩的职能管理，而是把每个人所做的事和做事的过程进行量化、标准化的流程管理，流程到哪里，哪个岗位就按流程规定去做，没有谁应该听谁的，大家都听流程的。
滨州２２０千伏沾化变电站投产送电前，记者来到了建设现场。最引人注目的是一张工程“６Ｓ”管理看板，上面标明了工程各级负责人、变电站一次系统接线图、危险源、项目施工定置图、工程计划等内容。项目部经理告诉我们，看板管理是他们实施精细化管理的一项内容。以前施工，各施工队为抢进度，施工时各干各的，工具、材料以方便自己使用为先，容易造成现场混乱。现在有了这个看板，工程进度、危险源、项目施工定置等明确标明，即使是初来乍到，也会明白自己该干什么、怎么干，这样就有效保证了工程进度、质量和安全。
这仅仅是滨州供电公司流程管理的一个点。如今，流程管理在这个公司已无处不在，员工各司其职，按程序工作，整个公司犹如一个现代化的流水线，有条不紊地运行着。
标准化：告诉员工完美做事
你在电视上看见过医院手术室如何工作吗？在滨州供电公司，每一项操作都是按照这种标准实施的。记者在渤海八路一处带电作业施工现场看到，所有使用设备按规定摆放，没有一点多余的东西，操作人员一伸手，后面的人员立刻将所需工具递上……操作完成后，一名人员按清单高声宣读使用、回收工器具，一名逐样清点，另一名负责检查是否有损坏，随后一样样收回。离去时，现场如来时一样，连一颗螺丝也不会遗留。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。公司党委书记马曙光说，把流程化、规范化了的工作标准化、表格化、量化，这是实施精细化管理的有效步骤。
什么是标准？标准如何制定？如何才能做到简单实效？滨州供电公司的做法是开展精细化管理对标，标杆引路，全面推进。他们首先在调度所、变电队保护班、配电工区检修班树立标杆，在办公室设施环境、文件资料、库房管理、施工现场、行为准则等方面探索出一整套可操作、可执行的标准“６Ｓ”作业文件，经过验证后在生产系统推开。随后又推出了办公系统样板、服务系统样板等，把精细化管理的理念渗透公司的各个部门。
在这个公司，标杆不是固定的，他们制定了《６Ｓ长效运行管理办法》，建立起“６Ｓ”管理的长效运行机制，运用了同业对标的方法，对同系统各单位实行每月一考评排序，这样既能起到监督考核的作用，还能鼓励大家在原有基础上不断向更高标准迈进。
精细化：提升企业竞争力
“你给企业解决了问题，还是成为了问题的一部分？你为企业创造了利润，还是消耗了企业的利润？”如今，公司的每一位员工每天都会问自己这两个问题。总经理吴高亭说，把标准化、表格化、量化了的工作形成习惯，使之成为每一个员工的工作常态，这是精细化管理的最终结果。推行精细化管理，就是要培育员工彻底执行的敬业精神。
谈起实施精细化管理后最大的感受，变电工区保护班的一名普通职工这样说，现在我既是一名工作者，同时也是一名管理者。我管理的是我的岗位，在工作中必须有效运用现有资源，最大化地创造工作业绩，这就是我的职责。
由于地域和历史原因，滨州电力市场竞争十分激烈。前不久，客户中心业扩专工刘勇接手了一项市重点工程的用电督办，客户要求完成时限为２０天，比常规时间缩短一半。工程涉及客户中心、配电工区、输变电公司等七八个部门和专业的协调，以往的串行处理环节十几个。刘勇对影响工程进度的主要因素做出鱼刺图，逐一进行排查分析，并将几个业扩报装环节进行了统筹安排，工程实行日调度、周协调，各项工作环环相扣，最终按期完成了任务。刘勇所作的“并联式业扩报装工程流程图”也被写入文件，成为应对紧急业扩报装工程的有效经验。
企划部规划专工王正国前一阶段的工作是跟踪滨州化工自备电厂并网，难度大，挑战性强。他积极主动靠上去做工作，与滨化负责人一起分析利害关系，最终双方达成了共识。３５千伏专线经改造接入厂区后，滨化的４台老机组退出运行，这样电网可以增加１万千瓦的负荷，滨化也可以降低成本，实现了双赢。
在滨州供电公司，像这样的事例还有很多很多，比如物业公司实施精细化管理后，“６Ｓ”管理成为敲开市场大门的品牌，许多客户听说“６Ｓ”后，主动邀请他们承揽业务。
去年１２月底，滨州供电公司又组织班组长及以上管理人员进行了一次精细化管理培训，这是一次培训会，也是一次推进会。在这里，精细化管理的意义与方法被接受、被普及，认真负责、彻底执行的工作态度和个人素养在培育、在固化。精细化管理，正如一架构造精良的发动机，持续推进滨州供电公司管理水平的全面提升。
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