庐江农电：“风正”夯实好扬帆

<P>9月18日，安徽庐江城郊供电所二楼会议室频频传来阵阵的鼓掌声和欢笑声，今天对于城郊供电所全体员工来说，是一个值得自豪的日子，因为全市供电所的基础管理现场工作会在这里召开。会上，庐江供电公司负责人汪延德就如何抓好农村供电所做了典型交流发言，与会代表观摩了庐江农电培训基地、城郊供电所“三室一厅”建设及资料台帐、实地参观了农村配电台区等基础管理工作开展情况。</P> <P>今年以来，庐江公司紧扣供电所基础管理做文章，从队伍建设、差别管理、和谐环境、资金投入、等五个着点出发，加强过程管控，夯实管理基础，整改簿弱环节，取得了明显成效。该公司农电管理水平、经营绩效、社会形象均得到显著提高。庐江城郊供电所从当初的全市同业对标末位到全市排名26名的好成绩，备受行内关注和好评。</P> <P><STRONG>优化队伍建设 强化素质教育</STRONG></P> <P>供电所管理水平的好坏，供电所长最为关键。05年底，庐江供电公司利用32个供电所合并之际，对全县供电所长进行优化调配，把能干事、干成事的人推上基层领导平台。据统计，这次对供电所负责人岗位调整就达30多人。针对城郊供电所管理层推动难的实情，该公司特将长期在先进供电所工作的徐尚年同志调整到城郊所。徐尚年来所后，凭借自己多年农电管理经验，狠抓所内领导班子的作风建设，以身作则，埋头干事，大力推行所务公开，最大程度地消除了广大职工的猜疑对立情绪。此外，庐江公司对供电所管理岗位也采取了全体“起立”办法，通过双向选择、竞争上岗、择优录用形式，调换了34名能力强、业务熟、素质高的农电员工从事管理工作。</P> <P>06年11月23日，庐江公司首次在城郊所办设了全县农电培训中心，先后办班达38次，加大专业知识培训力度，狠抓实训演练效果，造就出一支“纪律严明、技术精湛、作风过硬、服务优质”的农电队伍，实现农电管理新局面。城郊所先后有15名农电工参加了此类培训，回单位后工作业绩得到明显改善，各项任务完成逐渐好转。</P> <P><STRONG>实施差别管理 提高工作业绩</STRONG></P> <P>去年元月，为树立典型，带动后进，庐江公司率先在全省开展供电所差别化管理，并制定了相关考核管理制度，供电所执行响应速度得到明显加强。</P> <P>一是对供电所层面差别化管理。该公司通过认真研究，以公司1号文件形式印发了《供电所、客户中心考核工资（综合奖金）考核办法》，对供电所的线损率、电费回收率、售电均价等共十个方面量化考核；制定出《供电所差别化工资动态管理办法》，根据示范、星级、合格等级对不同类别供电所制订1.1、1.05、1.0三个考核系数，将其纳入到工资常态考核中，进一步提高了广大农电工创建工作的积极性，产生出差别式的待遇管理。而供电所长也被纳入其中参与考核，目前奖金系数最高的所长可拿到1.7,最低的则为0.7,此举不仅激发了在岗者工作潜力，还增强了农电团队的竞争力。</P> <P>二是供电所对农电工实行差别化管理。今年元月初，该公司又制定了《供电所绩效考核管理办法》，指导供电所根据岗位设置和管理模式制定相应的绩效考核办法。城郊所根据该模板对员工工作量大小、指标完成、劳动纪律等方面进行细节量化考核，由该所核算员根据考核结果发放员工考核工资，并将年度绩效考核结果与员工评先评优、年终奖金发放挂钩，对专职电工处于前三名的个人考核系数实行相应调增，处于后三名的个人考核系数调减，还以此作为该所末位淘汰制的依据。</P> <P>通过以上两个层面的差别管理，庐江农电彻底改变了以往工作考核粗放式的做法，充分调动起广大农电工的工作热情，为农电工作整体推进起到有效的激励约束作用。</P> <P><STRONG>创建和谐环境 加强基础建设</STRONG></P> <P>“民以食为天”。过去，因历史遗留问题，庐江农电定员定编工作一直不能到位，农电工偏多，素质参差不齐，导致工资待遇难以提高。2005年，该公司果断成立了定员定编工作组，在摸清全县农电人员的档案资料基础上，与供电所负责人签订责任状和承诺书，依法逐所清理，实行考试考核择优录用，签订合法劳动合同，办理“三险”工作，定期进行健康检查，此举为他们自身发展创造条件，营造了一个宽松和谐的工作环境。到06年底，庐江公司还首次为在册农电工发放人均800元的过年费。</P> <P>两年间，庐江公司积极筹措资金，加强供电所基础设施建设。一是投入资金36万元，用于17个供电所“三室一厅”建设，积极改善供电所办公营业条件，彻底解决了农村供电所办公条件差等问题；二是安排专项资金，统一招标购置微机35台，全面推行供电所微机管理工作；三是配足配齐供电所安全工器具，今年补发了双保险安全带、后备保护绳95根，为员工更换安全帽220顶；四是公司统一为供电所配置18台单相电表现场校验仪，培训供电所正常开展现场校验。</P> <P><STRONG>对标常态考核 提高执行力度</STRONG></P> <P>为提高农电队伍执行力度，该公司坚持以同业对标为依托，正视对标差距，积极查找原因，落实改进措施。一是坚持按月召开营销例会，按季举行经济效益分析会。每次会议，大家共同分析比较各所指标，点评前几名和后几名的单位问题，安排指标完成好的所来做经验介绍，结果差的所做表态发言。会后，由营销部编辑《月度营销例会内容》及《营销简报》发送各所，学习分析差距原因。二是督促供电所对低压线损率差过１５％的台区、高压线损率超过８％的设备建立管控台帐，按月上报县公司，由所长负责对超标的台区、分析查找解决，营销部帮助指导督促，确保线损逐月下降，经营业绩节节攀升。</P> <P>今年5月，该公司根据供电所四个管理岗位承担的任务目标，启动了公司营销部专责逐项考核评分，并依据评分结果实行管理岗位名次排序，年终对管理岗累计排序后三名的，实行诫勉谈话、末位淘汰。同时依照结果累计，确定供电所名次，对供电所前、后三名分别实施3、2、1分的加减分制进行奖惩，与供电所考核工资总额直接挂钩兑现。此举，既发挥出部室专责人员的职能责任和主观能动性，又促进了供电所管理人员的工作责任心。实践证明，这种新举措对提升供电所整体工作进步十分有效，很好地解决农电工作推进中出现的上下不联动、执行力层层衰减等问题。城郊所依照公司营销部每月反馈的营销例会内容，对供电所管理岗实行目标管控，实现了压力层层推进，较好地改变过去“担子所长一人挑”做法，出现了“担子压力共同挑”的可喜局面。</P>

来源：中国农村电气化网