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信息在传递的过程中容易出现信号衰减、过滤和偏差，层级越多越明显。处于信息传递末端的企业管理者，如何准确掌握一线的真实情况？如何让处于另一末端的一线职工正确领会管理层的意图？山东淄博周村供电部推行的走动式管理很好地解决了这一问题。
快速解决实际问题
今年7月份，周村供电部所属7个供电所全部配备了油锯和高枝剪，一线职工对付线路防护区内疯长的树木有了“先进武器”。
此前，职工们清理树障用的是普通的锯条和斧子，干起活来出大力、流大汗、速度慢。7月份安全专工靳凤歧在王村供电所了解到这一情况后，立即向部领导作了汇报，建议配备油锯和高枝剪，并很快得到批复。
“通过走动式管理，管理人员深入一线、深入群众，能够及时发现问题所在，为我们迅速解决问题提供了可能。”供电部主任徐波涛说。
在传统的管理模式下，企业管理者得到的信息大多是逐级汇报上来的，信号衰减明显，有些内容还可能被过滤掉，再来点"报喜不报忧"的潜规则，管理者得到的可能就是有了“偏差”的信息，以此为依据作出的决策、制订的措施，其针对性、有效性就会大打折扣。而一线职工得到的信息大多是逐级传达下来的，同样难以“保真”。
这样的事在周村供电部就发生过。2008年初，10千伏汽修线停电检修，徐波涛到现场进行安全监督，发现线路存在杆号牌丢失、色标不清等多处装置性违章。“这可是不应该出现的低级违章。”他说。
此前，供电部领导在安全生产调研会、月度安全分析会、集体安全活动会上，已经多次对线路杆号、色标提出过要求。为什么这么简单的工作三令五申之后还做不好？
“在上情下达、下情上传的过程中，肯定存在不尽人意的地方，这也是我们决定全面推行走动式管理的重要原因。”供电部党总支书记王立生说。
了解实情才有发言权
为此，周村供电部专门印发了走动式管理实施办法，推动管理方式由传统模式向走动式转变。根据这一办法，供电部领导及各科专工要根据每个月工作的侧重点，制订相应的走动式管理计划，以保证走动式管理的目的性、针对性，做到有的放矢。
走动式管理不是到一线转转就行，管理人员身上都背着指标。首先是次数指标，到班组、下现场原则上每周一到两次，每月不少于5次；向政府及职能部门工作汇报，每季度1次；访谈客户，每年两次。第二是问题指标，光是人到了一线不行，还要发现问题，每次至少1个，要提出整改意见和要求。第三是经验指标，好的经验和做法要推广，每季度各口至少1条。
按照要求，管理人员都建立了走动式管理记录，每周一的早会上，从供电部领导到各科专工，都要汇报上一周到班组和现场的情况，通报存在的问题，提出解决的办法，介绍一线好的经验和做法。综合办公室负责记录、整理，通过周例会纪要的形式下发给各部门。责任部门要在下周一例会上，汇报问题的整改情况，形成闭环管理。
三大指标的硬性要求，“逼”着管理人员深入一线、深入群众，瞪大眼睛，查找问题。积极帮助班组拿出整改意见，认真监督整改落实情况。“避免了管理人员都想当'老好人'，使走动式管理流于形式和走过场。闭环管理确保了问题的整改和解决。”徐波涛说。
不断改进科学发展
推行走动式管理以来，周村供电部逐步建立起“企业的事职工做，职工的事领导想”的上下互动机制，营造了宽松和谐的内外部发展环境，有力地促进了各项工作任务的完成。
今年前11个月，他们克服国际金融危机的影响，加大营销力度，完成售电量11.3亿千瓦时，提前完成年度目标，超计划14.86%。综合线损率完成2.87%，比年度计划指标5.35%低2.48%，减少电量损失2888万千瓦时。安全生产保持良好局面，优质服务取得新的成绩，在11月份全区政风行风评议中荣获免评单位。
“走动式管理提高了我们的判断能力、计划能力和协调能力，对促进企业发展作用明显。”徐波涛说。
通过走动式管理，周村供电部开展了有效的调查研究，掌握了大量的第一手资料，能够及时准确地探寻问题的真正症结所在，分清主次矛盾，把主要精力放在重点矛盾的破解上，从而提出针对性很强的解决方案，及时消除困扰企业的不利因素，在不断改进中科学发展。
走动式管理搭建起了有效的沟通平台，管理人员深入一线与群众打成一片，创造了一种非正式的融洽的沟通氛围，基层职工“知无不言、言无不尽”，管理人员“有则改之、无则加勉”，“不仅关心职工的工作，而且关心他们的衣食住行，有效密切了干群关系。”王立生说。
“领导深入一线，不仅能及时快速解决实际问题，还体现了领导自我加压的爱岗敬业精神，对基层职工也有督促、鞭策的作用。”营业服务班班长吕笃润告诉笔者。
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