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2009年12月26日，河南洛阳供电公司财务部主管领导在谈起集约化管理时说：“近几年，洛阳供电公司在财务标准和信息化建设基础上，以资金管理为主要着力点，统筹规划、分步实施、重点突破，叩开了以集中、统一、精益、高效为特点的人财物集约化管理体系的大门。”
全面开展预算管理
“从2001年实施预算管理开始，经过多年的探索和完善，洛阳供电公司已经建立起以《全面预算管理办法》为轴心，《预算外资金管理办法》《固定资产管理办法》等细则为补充的预算制度体系，最大限度维护全面预算管理制度的刚性权威。”洛阳供电公司财务部负责人说。
“为了最大限度地发挥预算管理的作用，财务部将售电量、售电单价、供电成本等预算项目指标，纳入同业对标体系，将压力层层传递到基层、个人。”该负责人介绍说，“财务部与营销部一起按月对基础指标进行滚动预算，根据实际完成情况，及时修正和调整下月预算，对可控费用区分预算内和预算外，按季度进行控制。”
2006年，洛阳供电公司财务部将预算人员配置率、预算完成差异率、预算指标节约率、预算差异波动幅度等指标，植入绩效考核体系。
通过加强对预算管理的跟踪、分析和信息反馈，业绩考核指标和全面预算管理、绩效管理三者有机结合，使原本单一的管理形成了体系。仅预算执行差异率一项指标，就从绩效考核前的平均30％降低到10％以内。
春江水暖鸭先知。据财务人员介绍，洛阳供电公司提出“凡事都要有预算”，在生产、经营、基建等方面实施全方位、全过程的预算管理，及时获取各种资金信息，进而采取应对措施，防范风险，使企业及时获悉市场信息，有效规避风险。
对于预算管理带来的变化，员工们也感受颇深：“预算管理开展之前，财务报销流程相对粗放，现在凡是超过100元的报销项目都必须提前一个月申报预算，实际发生额与预算之间误差超过5%的，还会受到考核。”正是拥有了较好的执行效果，洛阳供电公司才能在收入和利润快速增长的前提下，使成本费用始终处于较低水平。
拓宽成本控制范围
在“集约化”的定义中，“集”是指集合人力、财力、物力、管理等生产要素，进行统一配置；“约”是指在以上过程中，节俭、约束、力求高效，达到降本增效的目的。
高效的资金管理犹如“巧妇持家”，要尽量缩减不必要的支出。笔者从有关专家处了解到，通常情况下，供电企业固定资产投资额度庞大，有的资金占用量达到80%以上，且该部分投资回收期长。洛阳供电公司近几年来工程投产量增长迅速，使工程成本的管理、工程造价的控制，成为资金管理的主要工作。
财务员工形象地说：“如何做好这一工作呢？只能从上游到末端，进行全程的监管。”
事实上，洛阳供电公司从投资项目前期预算管理入手，严格审查电网建设项目，杜绝资产重复建设。在河南公司的两项重点工程中，110千伏中铝洛铜输变电工程实际投资比审定概算下降了14.5%，110千伏中信重机工程则下降了15.9%，仅此两项就节约投资1138万元。
抓好资产清理与现金控制工作
对于供电企业来说，债权类资产难以避免。但是，现金被别人借去了，债权人却需要承担资金成本和需要时无钱可用的风险。在主要的现金流——电费的回收过程中，商业承兑汇票的比重过大，有时也会成为影响企业正常运转的制约因素。
为了避免这一局面的出现，洛阳供电公司分析出商业汇票收支平衡点，严格限定使用商业汇票的对象，在支付环节充分发挥其周转职能，优先予以使用。截至目前，洛阳供电公司的收取比例为3.58%，远远低于河南公司15%的指标。
洛阳供电公司还要求物资部门将物资明细表定期报至设计部门，给农城网、技改、业扩、基建等建设项目中的物资结余，寻找新的“婆家”。对无法再次使用的剩余物资，则要求物资部门采取拍卖等形式予以“消化”，减少资金占用。
在现金流的控制上，财务部门从领导到员工达成共识：要“六亲不认”，做好“管家婆”。他们严把现金流量的出口关，对经营活动和投资活动产生的现金流，实行严格管控，确保“资金流到哪里，管理就紧跟到哪里”。
“任何一项工程，在财务上都是同样对待的！”洛阳供电公司总会计师说。凡是用于工程的款项，都必须具备领用部门、物资出库单位、项目管理部门、财务部门的签字才有效力。在日常管理中，洛阳供电公司建立了一套有效的资金分析常态机制，及时跟踪资金流动态，同时通过网上银行监控企业资金流动信息和余额，取得了良好效果。
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