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分，是各司其职；合，是集多方大成。科学分工是为了更好地凝聚合力。
2009年，河南驻马店供电公司认真贯彻落实国家电网公司和河南省电力公司农电工作部署，从深化供电所作业组织专业化入手，先分离，后集中，积极探索，创新农电营销管理体系，奏响科学发展最强音。
彻底分离
服务高效的集中
“分”字的构成里有把“刀”，这意味着分离就要大刀阔斧，一分到底。
2009年12月14日一早，河南西平县电业公司农电工陈群柱骑上摩托车，到离家20千米外的二郎供电所上班。虽说离家有点远，但他觉得现在干工作顺心多了。
陈群柱原来在盆尧供电所工作。那时，他身兼数职，既是巡线工，又是维修工，还是抄表员和收费员；管辖区域内的客户不论遇到什么用电问题，他都要负责解决，一时解决不了，还要层层上报。他最害怕的就是等待过程中客户不断打来的催促电话，不是怕接电话，怕的是听埋怨，时常让他感到十分委屈又无处诉说。
2009年年初，驻马店供电公司计划结合县域条件、管理基础及人员素质等情况，分专业设置作业组织，首先在县公司层面实现10千伏与0.4千伏作业分开、抄表和低压维护服务分开，在供电所内部实现农电工和正式工岗位分开，再通过建设相关配套设施，逐步建立起新型农电营销体系。
消息传来，陈群柱感到既兴奋又忐忑，他盼望着这项改革能够早一些、快一些落实。终于等到了这一天。5月20日，所长召集大家开会，宣布了改革的方案。从此，陈群柱所在的供电所只负责所辖区域内0.4千伏及以下低压配电设施维护管理、客户服务、业扩报装等工作，分别由服务班和维护班承担。他被分到了维护班，并被安排到相邻的二郎供电所工作。陈群柱作为专职电工，只要做好低压配电设施的巡视、检修和维护就行了，还要做的就是根据需要催收电费。但与以往不同的是，他只负责发催交通知，抄表另有专职人员完成。
陈群柱欣喜不已。虽说上班远了点儿，但按照规定，他能领到一定的误餐和交通补贴，业务水平过硬的他还成了所里的骨干。更令他高兴的是，单位在提高待遇的同时还为他们上了各项保险，彻底解除了他的后顾之忧。现在，陈群柱和同事们发现自己的合法权益得到了更好的保障，从事同一种工作的人用工性质也都一样，干一样的活，拿一样的工资。
前一阵儿，陈群柱轮休时有客户打电话报修，他记下了客户的联系方式，并通知当班的两名同事去维修故障。“连片联责”工作制的实行使他没有因为调休而耽误工作，客户也没有因为他调休而耽误用电，真正做到了“内转外不转”。
有序集中
承载果断的分离
“集”字的释义为“集合、汇聚”，这就意味着分离后的重新组合要凝聚力量，集多方大成。
2009年7月的一天，石武高铁施工队在遂平县褚堂乡连夜施工时，挖断了一条10千伏电缆，造成石武高铁桥梁厂及沿途3个村庄停电。当时，桥梁厂正在进行桥梁浇铸，如果不能尽快送电，浇铸了一半的桥梁就要报废。
危急时分，施工队向遂平县电业公司求助。该公司新成立的配电检修中心接到指令后，仅用3个多小时就完成了抢修。配电中心主任杨立感慨地说：“要在以前出了这样的故障，供电所层层上报等待批复再到抢修完差不多得1天，现在3个多小时就能完成，这在过去想也不敢想啊！”
高低压作业分开后，驻马店供电公司首先将10千伏配电检修从供电所分离出来，在各县成立配电检修中心，实现了10千伏配电集中检修作业。待试运行成熟后，驻马店供电公司拟将配电检修中心并入到生产管理系统，与营销系统分开独立运行，进一步理顺生产与营销的关系，为建立大营销新体系创造良好条件。
苗晓芳是西平县电业公司抄表中心员工，2008年她还在权寨供电所上班。那时，所里女员工少，外出抢修也都是男同志，她只能干些管理档案资料、发放工器具之类的杂活。苗晓芳觉得，自己的工作价值不大，在所里也就是个“配角”。
2009年，适逢市公司搞营销体系改革，她和其他所的女员工一起被分到抄表中心，做了一名抄表工。每月12日至25日为集中抄表时间，苗晓芳到单位领取专用手机，与搭档坐统一安排的车辆到达抄表集结地开始抄表。起初，苗晓芳和搭档有些不习惯，每天只能抄300余户，经过一段时间的适应和配合，她们一天已经能抄600户了。她说这都归功于单位前期数次勘察测试制定的固定抄表路线。如今，即便定期轮换搭档，苗晓芳工作起来也能得心应手。
驻马店供电公司将抄表业务从供电所分离出来后，在县公司成立了抄表中心，实现集中抄表。县公司整合办公设施，新购置了部分生产工具、工作车辆等，为员工创造了良好的工作环境。至此，“三分开”和“两集中”的专业化管理模式在县公司得到成功应用。
凝聚合力
实现精益化管理
“合”由“人”“一”“口”三个字构成，这就意味着改革的成果要惠及每一个人，员工心服才能口服。
“改革就是要维护大多数员工的合法权益，用他们的言行去影响和带动少数人，从而使每一名员工得到实惠，这样的改革才会成功并收到显著成效。”驻马店供电公司负责人道出此次改革的本质。
2009年3月，驻马店供电公司先后对所辖的9家县公司农村用电管理现状展开调研，走访客户，组织员工座谈，并邀请了有关管理专家到现场指导。随后，县级供电企业分别组织召开动员大会，以多种形式逐级、逐岗、逐人学习改革相关内容，先期营造了良好的舆论氛围。
一场攻坚战随之在各县展开。驻马店供电公司采取从领导到各部室分片包县的方法，指导督促各县开展工作，并帮助他们解决实际困难。各单位进行设备普查，重新绘制电网地理接线图、低压线路走径图，健全设备台账和标准化资料，达到高低压设备管理分离、移交配电中心的条件；开展营业普查，逐台、逐户完善台账、表箱分布图、表箱表位号，核实用电户数；对新成立的各中心及供电所实行定编定岗定员，人员一律竞聘上岗。
8月底，已完成机构整合和人员重组的县公司进入全面试运行阶段。实施农电规范化、标准化管理后，各岗位界面清晰、权责明确，全体员工的工作积极性被充分激发，农电工的平均月收入也提高至1000元左右。各类生产和生活资源重新分配整合后，实现了精益化管理、集约化使用。县级供电企业公共台区售电均价均得到提升，线损大幅下降，仅西平县售电均价就提高了1.5分/千瓦时，低压线损率降低至5.8%的稳定水平，一升一降间，直接增加经济效益200多万元。
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