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2010年1月8日上午，福建省福州市“南门变运维操作站”成立。福建省电力有限公司“调控一体化”变电大集控模式在基层单位继续推进，“四化”工作得到持续深化。
2009年，面对严峻的经营形势，福建公司按照国家电网公司“四化”工作要求，以管理创新推动人财物集约化发展、生产精益化管理，深化发展方式转变。该公司全面推广大计划大预算管理，成功开展“调控一体化”，稳步推进集约化检修，财务集约化管理、资产全寿命周期管理试点、ERP系统实施试点等28项管理工作和创新，被列为国家电网公司试点项目。
优化核心资源
深化人财物集约化管理
2009年，福建公司按照国家电网公司的统一部署，深入实施人财物集约化管理，加快构建集中、统一、精益、高效的管理体系。
在人力资源集约化方面，福建公司按照“构建一套符合国家电网公司集团化运作和集约化管理要求，与福建公司战略和电网发展相适应的统一规范、动态可控、高效有序的人力资源管控体系”的总体要求，修订了“十一五”人力资源规划，编制了“十二五”人力资源规划。实施组织机构扁平化管理，出台了机构编制和职级序列管理实施方案，开展地市电业局二级机构扁平化管理和“一县两公司”体制改革。整合中心供电所，全省564个供电所压缩至428个，减少24%。推进生产、营销、电网建设专业化管理，变电“调控一体化”和营配“一部四中心”改革减员增效达20%以上。开展设备清查和定员测算，规范劳动用工管理。2009年员工人数比2008年年底减少711人，减少1.89%。
在财务集约化方面，福建公司大力推进ERP财务管控系统建设，完成全省80家单位SAP系统上线运行和63家单位SAP系统财务单轨验收，财务管控在106家合并口径单位全部上线运行，年终财务决算将在财务管控平台全面展开。福建公司采用大集中方式，实现全省106家单位账务体系和账务数据集中部署；规范账户设置，建立两级账户管理体系，实现资金管理“一个池”；处置无效低效投资、主多分离工作有序开展，产权结构不断优化，担保余额进一步降低；全面推行大计划大预算管理，投资决策科学性不断增强，项目预算管理、零购项目不断深入，生产管理信息化水平不断提高；健全财务稽核规范，不断推进财务内部控制评价，初步建立涵盖基建业务全过程的内部控制体系。
在物资集约化方面，福建公司统一机构设置，设立了省公司层面物资部（招投标管理中心）和物流服务中心，集约管理全省物资招标、采购、集中监造等业务和全省物流配送服务。该公司重点抓好退役设备的管理和再利用工作，将各基层单位因扩容、升级替换下来的变压器等设备，进行维修、试验，达到运行标准后以适当的价格卖到有需要的单位。2009年12月，福建公司在三明召开退役设备现场交易会，一次就签了5600多万元的合同，盘活了积压物资。
创新运检模式
推进生产精益化管理
“十一五”期间，福建电网快速“扩容”。与2005年年底相比，2009年，福建省220千伏及以上输电线路及变电站分别增长64.6%和75.4%，变电总容量翻了一番。传统的维护检修和变电集控站管理运行模式需要增加大批的运行人员，与“四化”工作要求不相适应，也难以适应现代化电网的发展模式。
有没有一个既不增加人手又能提高效率、满足电网快速发展对运行维护人员需求的两全其美的方案呢？对此，福建公司进行了深入调研和思考，在管理上进行大胆创新，在全省试点“调控一体化”变电运行管理、输变电设备状态检修、集约化检修等工作，并成功走出了一条生产运行精益化管理的路子。
2009年年初，在国家电网公司生产部的大力支持下，福建公司组织调研外省集中监控模式，在充分进行综合效能分析后，创新地提出了“调控一体化”变电运行管理模式，即采取“电网调度监控中心+运行维护操作站”的管理模式，将电网调度与变电监控一体化设置，并将试点工作列为2009年重点工作。
福建公司确定了厦门、福州和泉州等三个试点单位，从组织机构、人员选聘、技术支撑系统建设、信号规范、管理规章规程修订等方面进行具体部署和实施。厦门、泉州“调控一体化”运行后，变电运行人员的配置分别减少了26.6%、22.7%。2010年，福建公司将在全省统一推广这一全新模式，预计到2013年全省供电员工可减员1097人。
在设备日常维护管理上，福建公司依托电力生产管理系统、在线监测系统和状态检修辅助决策系统，大力推广在线监测技术，积极推进设备定期检修向状态检修转变。该公司生产管理系统中储存各类变电设备30余万台、缺陷故障4万多条、运行记录近300万条的信息。各地市电业局成立地区在线监测与诊断中心站，基本建成全省220千伏及以上变电站在线监测系统，建成各类设备监测点6230个，涵盖110千伏至500千伏的11类输变电设备。对于配电网络，福建公司推广应用公变采集终端装置，实时监控配电网络的安全运行状况。该公司还筹建了省公司层面的检修公司，进一步集约全省的检修力量和提高检修水平。
针对全省95598话务量不平衡、服务水平参差不齐的情况，2009年，福建公司启动了南、北两大区域集中式95598客户服务中心建设，分别以福州和厦门为集中点，分两个区域承担全省95598业务的具体运营管理，取代当前分布全省各地的95598客户服务中心。同时，福建公司借鉴房地产售楼的模式，进一步优化和压缩业扩流程，方便客户；实行“准军事化管理＋海尔式”配网抢修服务，提高抢修服务水平。
在应急管理方面，福建公司实行应急会商制度，建成省、市、县三级应急指挥中心，应急组织、应急预案、应急保障三大体系进一步完善。该公司从设计源头抓起，认真分析电网设备在防汛防台风方面存在的薄弱环节，全面落实防止线路倒杆、断线等反事故技术措施。应急体系在抗击台风、冰冻雨雪灾害中发挥了很好的作用。
大计划大预算
实现项目全过程管理
电网企业的项目计划涉及基建投资、技改、大修、科技开发等指标，十分复杂。为了将所有经营活动及相应资金流量全部纳入预算总盘，强化预算刚性控制，实现项目的全过程管理，福建公司全面推行大计划大预算管理，增强计划的全局性，实现投资效益的最大化。
“大计划大预算的实施，不仅实现了对投资的全盘控制，而且使得有限的资金发挥出最大的效用，把好钢用在刀刃上。”福建公司负责人在接受记者采访时表示，“该花的花，不该花的不花，集中精力办大事。”
按照这一思路，福建公司根据国家电网公司总体发展规划和对下一年度经营状况的预测，形成年度预算总盘，横向分解为各专业预控数，纵向分解为基层单位预控数。从福建公司这个层面来看，计划和预算不再是按专业一通到底、彼此不相干的“直筒”，而是形成横、纵坐标轴都十分清晰的“网格”。基层单位根据预控规模，结合实际情况，分轻重缓急对项目进行星级评价，并形成计划报给省公司。
“以前各专业分头下计划，可能得有20多个红头文件。实行大计划大预算管理后，所有要花钱的项目都在这个表上，非常方便操作。”“以前，对项目经济性的评价比较弱，也缺少独立评价机构和人员。现在我们引入了咨询公司的专家人士，能更客观地对项目的技术性和经济性进行综合评价。”大计划大预算的实施，得到了大家的一致好评。
在实际执行过程中，福建公司的大计划大预算管理形成了一个闭环。如电网建设项目，有关单位要优化电网规划设计，贯彻“两型一化”、“两型三新”设计理念，进行全寿命周期成本效益分析评价，提高电网输送容量，节约占地、降低投资。在项目考核阶段，将大计划大预算指标纳入基层单位的绩效考核，引入经济增值、投入产出等评价指标，实施多维度、多方位激励考核，调动基层单位优化投资的积极性。
大计划大预算管理避免了盲目投资，提高了资金的利用效率，保证了福建公司的稳健发展。2009年，福建公司共核减资本性投资23.3亿元，核减成本性支出1.93亿元；核减或推迟35千伏及以上输变电工程开工规模722万千伏安、347千米，投产规模116万千伏安、418千米，却提前一年实现了福建全省500千伏电网的大环网，使福建电网在规模上和电网等级上都上了一个台阶，为加快建设统一坚强的海西智能电网奠定了良好的基础。
乘风，扬帆，起航。2010年，福建公司将紧紧抓住海西经济社会新一轮大发展和国家电网公司建设统一坚强智能电网的契机，乘风而上，借势扬帆，再次起航，持续深入地推进人财物集约化管理和信息化建设，以实现“四个统一”为目标，扎实开展“三个建设”的落地工程，谱写海峡西岸坚强电网新的辉煌。
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