X
2009年年终盘点，北京市电力公司通过加强集约化管理看到了效益。截至2009年11月底，该公司现金流预算执行稳控在90%以上，办公、会议、差旅、运输、水电、招待、出国经费等7项费用同比下降7.17%。集约化管理理念为北京公司带来的不仅是成绩，更是管理理念的转变和精益化水平的提升。
让资金“转”起来
如何让每一分钱都能在企业经营运转过程中充分发挥作用？北京公司财务部在降低企业各项管理成本，提高资金周转率等方面下足了工夫。
“机关成本压降10％，基层单位压降5％。”2009年年初，北京公司明确提出成本控制的硬性指标，将所有收入、成本纳入预算管理，强化预算过程控制和执行分析；严格控制非生产性费用，大力压降低效、无效支出。由于开展车辆同业对标管理和单车核算，运输费同比下降36.91%，车辆集中投保，全年保险费节约了近20%。
北京公司按照年预算、月计划、周调度、日安排模式，精细测算现金收支情况，深入挖掘内部资金潜力，提高资金周转效率。该公司开发了资金集中支付系统和银电联网系统，通过资金集中支付系统，实现各项业务资金的统一结算，通过银电联网系统，成功构建企业与银行的桥梁，两个系统的稳定运转压缩了资金管理链条，提高了资金集约化管理水平。北京公司财务部负责人邹伟平介绍说：“我们还强化账户管控，压缩账户总量，构建以‘一级账户’为管理模式的全新银行账户管理体系，实现统一结算、统一备付。让每一分钱都能在企业经营运转过程中充分发挥作用，减少流转环节，提高资金周转率，是实现企业精益化管理的要求，也是建设节约型企业的需要。”
让管理“精”起来
“我们做基建工作不是一味追求低造价，而是希望通过推行标准化建设，实现造价合理化、流程规范化，这也促使工程管理工作向精益化推进。”北京公司基建部负责人李景中说。
2009年，北京公司开发了工程造价管理系统，通过信息化管理手段，实现招投标、造价分析等重要工作的数字化和信息化，提高了基建计划编制的准确性。与此同时，逐步由预算施工招标方式过渡到工程量清单招标方式，细化工程量计量，清晰结算过程，减少设计变更。北京公司还在可研和初设阶段引入前期费用评估，将前期费用纳入招标范围，严格结算，形成管理闭环。此外，在工程管理过程中，北京公司全面推广现场造价控制，将咨询单位派驻现场，将造价管理关口前移至实施阶段，保证工程造价管理的真实性和可控性，实现了量和价的统一。
“通过对造价的集约管理，北京公司实现了在电网标准化建设进程中，统一技术标准、管理标准和验评规范，优化管理流程和施工工艺，不断提高设计、施工、造价、设备管理效率与水平。”据李景中介绍，截至2009年12月底，北京公司共投产基建工程42项，竣工1项，完成新建35千伏及以上变电容量524.26万千伏安，新建35千伏及以上送电线路212.9千米、电缆95.74千米。
此外，北京公司还加强对入网设备的质量检测，确保入网设备的健康水平。2009年共检测电缆8978盘，检测变压器144台，检测架空绝缘导线29盘，避免经济损失约1990万元。
让物资“动”起来
在距北京市区30千米的燕郊仓库里，曾经为奥运会供电保障立过战功的“将士”——近百件电力设备，静静地等待着再立新功。
变压器、电缆等设备的使用寿命是几十年，而奥运会期间这些设备只使用了两个月。北京公司生技部在总结中记录：在配网度夏改造工程中充分利用奥运会退运物资，涉及重载设备分倒路切改项目32项、线路43.18千米，节约资金上百万元。
“以前，这部分工作由生技部和下属物资公司负责。2009年，北京公司成立了物资部，可更好地实现物资管理的集约化。”物资部相关负责人朴天高说，“物资部行使物资统一管理职能，优化物资管理流程，这样可以极大提升物资管理的效率，提高集约化管控能力。”
据朴天高介绍，物资部成立后，开展了物资普查，力求做到实物与账目统一，并对储备物资进行汇总分析。同时，加强物资全寿命周期管理，充分利用剩余物资和退运物资，实现库存物资与新采购物资协调使用，提高了各种物资的流动性，减少物资闲置和设备折旧损失。
此外，在招标采购方面，北京公司积极参加国家电网公司集中规模招标，采取框架招标、捆绑招标、价格联动等多种方式，截至2009年11月，物资集中采购累计14批次，节约资金1.51亿元，节约资金率6.6%。
从电网建设到企业经营，从生产运行到物资管理，随着集约化理念的不断渗入，北京公司的各项工作也逐渐呈现出精益化的发展趋势，为取得全面发展和更大效益疏通了渠道。
标签：集约化管理,北京公司
