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供电企业的人都知道，电网在正常运行时，安全性是比较高的。电网风险除了外力，主要来自于异常方式。比如，一旦停电检修，各种风险也就随之而来——设备损伤、人身安全，以及客户面临单电源等等。因此，如何控制停电检修中的风险，就成了一个关键的问题。北京市电力公司风险管控的源动力也来自于此。“安全管理就好比一个渔网，网撒出去了，总有一个纲在上面拽着，虽然网撒得很大，但一拽它能全回来。这个纲是什么？就是风险管控。”北京公司副总经理刘润生说。
2006年，北京公司从调度部门着手，对每天要停电检修的项目发出“风险提示”，以通知的形式挂在该公司的网页上。经过一段时间的试行，这个方法效果显著，但问题也同样存在：调度部门给出的风险提示仅仅是一个提醒，对于具体作业单位没有约束力，风险控制完全靠作业单位的自觉。
“自觉”了两年后，北京公司安监人员越来越觉得某些作业单位“不自觉”。怎么办呢？这时候，转变的契机来了。
“2008年6月，随着奥运会的临近，保电任务异常艰巨。我们觉得光提示不行，要把风险管起来、控制住。要管就要有明确的目标，而且还得有一套办法、一个体系。于是，风险管控就应运而生了。”刘润生说。
从这一年起，该公司开始了一系列关于风险管控的建章立制工作，并提出了“建体系、知风险、明措施、抓落实、重改进”的思路。经过了两年多的发展，风险管控体系初步建成，并进入了精益化发展阶段。
电网的物理特性是高度连接的，往往是牵一发而动全身。而目前供电企业的专业管理却是条块分割的，调度、营销、安监等部门各自为战。以条块分割的模式去管理一张高度连接的“网”，势必会出现一些问题。
这一问题怎么解决呢？北京公司的做法是建立一套风险管控的联动机制，以分管安全生产的副总经理为总指挥，把安监、生技、营销、调度等部门围绕着风险联系到一起，用各部门连接而成的“网”去管理物理连接的电网。
联动的一个重要表现和环节是风险会商。以前，在停电安排上，各专业只是注重自己的那一方面，与其他专业没有联系，会商就是要解决这个问题。安监、生技、营销、调度等部门坐到一起，围绕下一阶段停电工作，从各自专业角度进行风险分析，使每个部门都对这一工作的风险有总体把握，以协调安排下一阶段的停电项目。
“比如生技部说，两台变压器本身就有缺陷，如果停一台，另一台负荷就得增加，它受不了，这个工作就得等缺陷消除了再安排。营销部说，一台变压器上带的重要客户现在有活动，不能单电源供电，那这活也不安排。”刘润生解释。
刘润生向我们展示了一张“风险控制单”，这是关于3月30日西门一号变停电工作的。记者看到，这张风险控制单上，该项目的电网风险、设备风险、人员风险、环境风险和客户风险等都有详细的分析，并且注明了在紧急情况下的应急处置要点。记者还注意到，这张风险控制单是双色打印的。刘润生解释，这是因为这一工程由两个单位合作负责，有几个单位参与就用几种颜色打印，使各单位对自己的职责一目了然。
“专业管理条块分割，各自都只关注自己那一块事情，没有‘网’的概念。风险管控就是要各级单位树立一个‘网’的概念。你出了问题，造成的不仅是对你的伤害，还有对整个电网和客户的伤害。”刘润生说。
电网的风险有轻重缓急之分，力量投入也应该相应有所不同。如果对不同级别的风险投入同样的力量，眉毛胡子一把抓，既有可能造成检修资源浪费，还有可能使一些高等级的风险得不到有效控制。于是，北京公司对风险进行了分级，针对不同等级的风险投入不同的应对力量。
该公司根据电网出现问题时损失的负荷量、线路所带的客户数量和重要性，以及设备损伤造成的资产损失等标准，将风险分为3个等级。而且在此基础上，北京公司还将风险进一步细分为电网、设备、人员、环境和客户5个维度，每个维度又分为3级风险。在停电之前，各部门要对这5个维度的风险进行分析，综合考虑应对力量。比如，在一个工程中，电网的风险是1级，其他维度的风险都是2级，那么这项工作的总体风险就是1级，但对电网这一块投入的力量就要比其他方面多。
“这样一来，既明确了在一个工作中不同维度的风险贡献率，又可以合理地安排处置资源。”该公司调度通信中心调度处处长王大为说。
北京公司正在与中国电科院合作，进行风险分析公式的研究，建立起每个维度的“风险因素分”，使得风险分析更加量化和标准化。
管控理念虽好，但也不能保证电网100%不出问题。出了问题怎么办？必须快速恢复！
“所谓‘快速恢复’，就是在万一有问题时，首先快速给客户恢复供电，把停电的影响降到最小。别上来就琢磨我这设备咋修。”刘润生说。
电网出现故障时，客户心理上有一个承受期。抢修迅速，较大的事故客户也不会有抱怨；反之，较小的事故也可能招致抱怨。北京是首都，供电上的一点小问题也可能被放大，所以，北京公司将快速恢复作为风险管控的一项重要内容。
王大为向记者详细解释了快速恢复的流程：在停电作业中，线路部门会安排专人特巡正在运行的单电源线路，保证它不出问题。调度部门每隔一段时间要和作业现场联系一次，了解检修进度，以确定其是否具备应急启用的条件。一旦正在运行的单电源出现问题，调度部门将迅速启动正在检修的设备，恢复供电。如果该设备尚不具备恢复运行条件，则采取其他措施快速恢复供电。王大为说：“现在最快可以在5分钟内恢复运行。”
记者看到，在“风险控制单”的后面，要言不烦地写着数条“应急处置要点”，同样用不同颜色标注。“我们对于每项工作都有预案，印发的《应急预案》有一大本。可是真出了问题，哪有时间去翻‘大本’？风险控制单上就是要强调预案内容的可执行性。当出了问题之后，不要你去翻书，照着单子立即做就行了。”刘润生说。
今年1月份，在国家电网公司安全生产经验交流会上，刘润生代表北京公司作了题为《培育风险管控驱动能力 增强安全生产精益水平》的发言。其中的“驱动能力”一词引起了与会者的关注。
刘润生解释，驱动力就是指一套完善的风险管控运行体系和监督制度，以保证管控不松劲、不泄气。这也是该公司风险管控思路中“抓落实”的重要表现。
2009年3月，北京公司发布了第一版《风险管理规定》，明确了风险管控的流程和相关部门的职责。另外，基层各单位也都制定了风险管控的细则。
每一天，北京公司进行一次风险会商，安排第二天的工作。在下午4点半左右，各基层单位根据安排，召开布置会，给各自的执行工区分派工作。每周五，北京公司还要举行一次风险控制成效评估，调度、生技、安监等部门坐在一起，分析一周来风险控制的成效和不足。
在风险控制单的最后一部分，记者看到上面写着数名现场作业把关人的姓名、职务和联系方式等。王大为解释，这是便于调度对现场管理人员到岗到位情况进行监督。作业开始前，现场把关人必须和调度员通电话，调度员核对其身份与控制单上一致后，才会下达停电命令。
北京公司安监部主任介绍，该公司还重新修订了《安全管理奖惩办法》，突出的变化就是在原有奖惩规定的基础上，加大了对事故责任人的处罚力度。“风险管控就是抓落实、不让出事故，你要是因为不落实导致事故，就要加重处罚。”刘润生说。
没有哪项制度设计可以一劳永逸。谈到风险管控改进时，刘润生说：“下一步要朝着精益的方向走，将管控各环节的标准和规范进一步细化，让每一位员工都知道自己该做什么、怎么做、做到什么程度。”
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