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在贯彻国家电网公司《供电企业劳动定员标准》过程中，湖南长沙电业局将劳动定员管理工作当做一把“刚性之尺”。以尺做标，衡量一系列有关人员配置的改革方案，同时在优化配置资源、机构改革、技术革新等多个方面寻求突破，科学优化配置资源，大幅提高劳动效率，力求解决困难，圆满完成生产任务。
优化基层劳动组织 大幅提高劳动效率
2009年年初，长沙电业局主业基层单位有管理股室65个，班组183个，基层单位管理人员420人。管理链条长、层级较多、效率低和结构失衡问题突出,发展步伐变得沉重而缓慢。怎么办？改革势在必行。同年3月份，该局着手大班组改革，计划通过优化基层劳动组织机构的手段，达到实现管理部门精简化的目的，构建更为合理、运转高效的劳动组织体系，提升管理水平。
这一消息在基层单位掀起了千层浪。干部们不知如何进行改革，员工也不理解。长沙电业局领导班子深入一线，听取意见，商讨改革方案。终于，在全局员工肯定的态势下，大班组改革正式启动。
通过对相近业务的整合，该局对原人数偏少的班组进行了合并，达到专业化升级的目的。同时，针对班组现状，结合员工职业生涯规划，对各层次岗位提出了明确的任职要求，进一步理顺管理流程，有效降低了管理成本。
大班组改革的成效在基层单位体现得尤为明显。线路所的线路6班在改革前为综合班，工作以后勤服务为主，仅1人具备工作负责人资格。大班组改革后，该班的技术力量得以整合，增加了生产技术人才，并通过培训等途径，提高员工技术水平，现有3人通过考试，取得了工作负责人的资质。目前，该班已成为了重要的一线生产班组，能独立胜任停电检修及设备预防性检测。
通过一系列改革措施的实施，该局主业基层单位管理股室减少为34个，班组132个，管理人员约为277人，均精简了一半左右。共计有277人转岗，产生了班（站、队）长274人，技术负责人27人，技术员71人，生产、营销一线岗位上的技术骨干增多，管理机构和人员减少，组织协调能力、多工种业务能力得到加强，为造就一批复合型人才打下基础。
更新营销理念 实行管理创新
如何确保在优质服务的同时，提高劳动效率，长沙电业局在不断地实践和探索。问题的根本症结在于基层营销班组的工作效率偏低，尤其是公变台区管理员长期以来身兼多职，工作随意性大，这已成为影响劳动效率的重要矛盾。况且随着集抄等营销信息系统的大规模应用，原有的营销业务流程模式已明显不相适应，营销业务的流程再造迫在眉睫。
再不能让这种现象继续下去了！城南供电局局长钟建平在办公会拍板决定立即进行改革。2009年年底，城南供电局根据本单位实际情况，配合现有的科技手段，制定详细方案，建立“三个集中”和“监督闭环”的机制，对营销业务流程进行重组，从根本上转变了营销管理方式。
过去，由于每个台区管理员既要抄表、催费，又要负责线损、用电稽查等工作，任务繁重，精力有限，工作效率低。对此，城南供电局分专业设置班组，做到“三个集中”：人员按分工集中、力量向重点集中、投诉统一集中，形成块块大包大揽向单一专业、分散粗放向集中的精益化管理方式。
同时，对营销班组采取分层管理的模式，局管理层和稽查班每月对各班任务完成情况进行监督考核。各班组通过新上线的营销系统将各班组的业务流程串接起来，形成了一个完整的管理闭环体系，有力地促进了各项工作的完成。
今年2月份，城南供电局电费回收率同比上升13.82个百分点，公变台区线损率已下降到6％，获得了较好的经济效益，台区班加班加点的情况反而大幅减少，社会化用工较改革前精简了18%。
提升技术装备水平 减少用工需求
大力发展技术革新，鼓励创新思维是长沙电业局在班组改革中的一项重要举措。新技术的应用，也为长沙电业局的劳动定员和资源优化配置带来了新的契机。
长沙电业局220千伏及以下变电站逐步实行监控操作合一，是近几年采取的一项新的监控模式。在运用过程中，这一模式逐步向“集中监控，分区操作”的模式转化，积累了较为成熟的实际运行经验。长沙电业局依托先进实用的自动化系统，将变电站的实时信息集中到监控中心，整合系统数据通信资源和信息处理能力，优化倒闸操作、事故处理、工作许可与验收以及防误闭锁等作业流程，并优化人力资源配置，实现对500千伏变电站的远程监控和操作，提高运行管理工作效率。
经过实践，“集中监控、少人值守、程序化操作和检修人员操作相结合”的新管理模式，大大减轻了人员的劳动强度，提高了效率，有效缓解了一线生产人员紧缺的矛盾。
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