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“绩效管理是把双刃剑，舞的好可以大大激发员工工作热情，舞不好也将挫伤员工职业进取心。” 金昌供电公司却把这柄双刃剑舞的风生水起，激流永进。2010年，金昌公司上下一心，从年初经营目标的全员宣贯，到“人、财、物”资源的集中支撑，大胆创新举措，全力疏通绩效管理“血脉”。目前，该公司绩效管理已在探索和实践的道路中收获成效。
拿实绩对标准，“老好人”靠边站
为提高公司KPI、工作计划完成时效和质量要求，强化过程管控，突出工作时效，该公司定期分析，严格执行以完成工作计划实质结果为主体的月度检查机制，分类修订机关部室、二级单位业绩考核评价标准，改进了绩效结果确定方法，进一步增强职能部室的考核评价作用，完善了安全、生产、营销、人力资源等专业面的绩效考核评价细则，建立了“不报专业考核意见的部室由公司直接考核”的制度，有效杜绝了绩效考核中的“老好人”思想，确保了绩效结果评估的导向性。
今年8月，在绩效考核委员会月度例会上，针对个别专业部室并未与关键绩效指标形成对照，造成个别指标完成一般，但在考核意见报送上却只报工作亮点，未报工作不足，该公司绩效考核委员会因此提出了考核意见。其他部门以此为戒，着力查找绩效管理不足，在9月的绩效考核意见中，条条针对工作实绩，有侧重又不失公允，真正发挥了绩效管理的“实绩导向”作用。
绩效奖金勇敢“站出来”
为加大员工薪酬收入与其工作岗位和实际贡献挂钩力度，促进员工薪酬收入向突出贡献者、一线岗位和艰苦地区倾斜，充分体现岗位责任和贡献的差别，金昌公司借鉴先进绩效管理理念，特别设计了符合本公司实际的关键因素评价方法。对该公司每一项关键绩效指标在各部门的权重进行了科学合理的评价，并分类提炼出了部门关键绩效指标系数，与该公司周期性绩效考核系数共同作用在绩效奖金分配中，形成了重点向“生产一线、关键岗位和工作业绩”突出的员工以及优秀人才倾斜的奖金差别关系，用有效的绩效激励手段温暖公司核心人才，建立了一种“重业绩、讲贡献”的良性分配机制。
在营销一线，客户代表是由过去的收费员和报装员组成，考虑到自助缴费终端的投入使用，“收费员”的岗位基数是9岗，而从事业务受理的“报装员”却因工作性质、重要程度和巨大的业务量暂定岗位基数为10岗。由于行业性质的特殊性，金昌公司始终重视生产一线的员工，输电检修班班长岗位基数为14岗，如果当月业绩突出，各项指标均出色完成，可按A档位进行奖金发放；而机关部室的专责岗位基数为10岗，即使出色完成业绩，A档位绩效奖金跟前者仍有一定差距，对生产一线岗位工人劳动的绝对尊重，是生产一线技术人才“爱岗敬业”的根本保证。合理的分配，保证了全员绩效的有力实施，而由此带来的确是自动自发的工作，释放出强劲的生产力。
拿业绩说话，人人是“辅导员”
金昌公司还建立了部门内部员工绩效考核“通报”制度，帮助员工提炼工作亮点、积累工作经验和发现工作中存在的问题，并在有效沟通的基础上，就如何解决问题和提高工作绩效帮助员工制定绩效改进计划，明确改进的阶段性目标并动态跟踪辅导和考核落实。
无论是基层班站还是机关部室，看看员工的个人学习笔记，总有那些优秀员工的辅导记录。金昌公司在员工个人学习要求里，明确规定除高级技能人才、专业人才和各级管理人员外，公司各部门、各班组每月绩效考核A档员工应在例会中分享工作经验。公司上下始终营造出优秀员工是个人努力的结果也是公司培育的结果，业绩优秀的员工有责任和义务辅导同事，共同完成目标。
中间环节是“顶梁柱”
有人调侃受沟通渠道所限，公司层面指标下达到各个部门时，中层干部早已成了“二道贩子”。其实不然，金昌公司借鉴先进企业管理理念，对公司全员进行“分层面”业绩指标宣贯。中层干部根据部门性质，发挥专业特长，不断将管理经验运用到“看准目标、吃透政策、找到办法”的动态绩效管理中。
2010年，公司新版绩效管理体系的实施，尤其是中层干部绩效与部门绩效紧密挂钩制度和人资部门统一兑现中层干部绩效奖励制度的执行，促使中层干部有意识地提升自己的管理水平和工作能力，着力加强部门绩效管理，包括准确把握公司和部门整体工作重点、合理制定工作计划并进行任务分解、与员工充分沟通、及时了解员工的工作进度和难点，并提供帮助和指导等。
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