【本网讯】阳春三月，莺飞草长，蠡县大地处处生机盎然。蠡县供电公司为适应SG186营销信息化管理的客观要求，全面提高营销信息化管理的科学化、专业化、精细化水平，在公司范围内启动了营销客户专业化管理改革试点，基本上实现了营销客户管理由经验判断型向数据分析型、由粗放型向集约型、由业务驱动型向流程驱动型的转变。
机遇:营销信息化管理给客户管理模式变革提出新要求
蠡县供电公司营销客户专业化管理改革模式的正式推出，让用电客户尝到了改革的甜头。蠡县飞宏机械公司李会计高兴地说:“现在，公司涉电事项不用再天天找管户的供电管理员，只需到客服大厅递上相关资料，所有的审核、审批均在信息流转中快速办结。”
近年来，随着地方经济高速发展，客户用电业务不断扩大，传统的营销管理模式已经不能较好地适应客户管理的新要求，也很难满足客户日益增长的服务需求。从蠡县公司客户管理情况看，客户数量增长迅猛，仅去年公司新增客户近6千户。目前，正常客户17.7万户，人均管户315户，管户数量最多的达到4252户，同时还承担着信息采集、用电辅导、供电宣传、经营评估、调查审批等诸多事务，人少户多事杂的矛盾亟须解决。
为破解这些难题，蠡县供电公司一直在积极探寻良策。近年来，该公司在以信息化为支撑的主体创新中，如大集中管理信息系统、SG186营销经营管理监控分析、网上办电、GPS营销客户抄表管理、数据实时交换等一大批创新项目得到了广泛的应用和推广，为蠡县供电公司更高水平发展奠定了扎实基础。基于此，为适应地方经济社会发展，该公司充分利用营销客户专业化管理改革先行试点有利契机，在深入调研的基础上，专门成立了由主要领导任组长，多部门参与的组织体系，制定下发了营销客户专业化管理改革实施意见和具体办法，明确营销客户管理职能调整以及营销客户专业化管理改革方案及实施步骤。
嬗变:以风险管理为导向实现抄、核、收、计量、稽查五分离
蠡县供电公司经理李瑞良介绍，该公司营销客户专业化管理改革充分依托省级数据大集中平台，以经营风险管理为导向、SG186营销信息化管理为依托、分类分级管理为基础、营销评估为重点，管事制为主导，实行抄、核、收、计量、稽查五分离，形成相互制约、协同管理、全程监督和信息共享的管理体系，实现了四个转变。
一是属地管理向分类管理转变，推进组织机构专业化。确立分规模、分行业、分类型、分事项的营销客户管理架构和经营评估专业化、重点客户精细化、一般客户规范化、个体(零散)客户社会化的“四分四化”的管理模式。组建重点营销客户管理分局，对占公司经营收入70%的640多家重点客户企业实行集中精细化管理，确保供电量稳定增长。同时，对一般营销客户管理设置重点营销客户管理科，将年供电量在10万元~50万千瓦时的企业进行二次集中，实现了对占管户数量20%的企业、供电总量近90%的主体客户进行专业控管。在此基础上，按照区域重组一般营销客户管理分局，实行属地规范化管理，对个体(零散)客户依托社会力量管理，形成阶梯式营销客户管理模式。
二是管户制向管事制转变，实现管理方法专业化。据了解，此前该公司营销客户管理采取的是专管员管户制，营销管理员管事太多，责任过重，管理员个人的业务素质决定了经营质量。新的经营模式打破了营销管理权力过于集中的格局，变分户到人为分事到人，变营销管理员固定管户、一人统揽为按照岗责分工处理相关涉电事项，按照营销管理流程实施专业分工，以团队管理方式取代个人管理，扭转了管理员一员多责、一员多权的局面，实现了营销管理精细化。
三是单兵作战向团队协作转变，实现人员队伍专业化。成立评估稽查选案委员会，集体审议经营评估、日常检查、营销稽查对象的确定和分派工作，实现选案与评估、稽查相分离，彻底杜绝盲查和批量查的弊端，同时使各级供电企业及时掌控客户动态。设立客户管理中心，实行窗口受理、内部流转、限时办结、窗口出件的办税模式，承担客户申请提交的限时办结类事项受理和当场办结类事项的审批。将20多项涉电审批业务全部归并到客服大厅集中受理，实现前台涉电业务一窗通办。
四是传统检查监督向营销风险管理转变，实现技术手段专业化。突出信息化支撑，组建数据管理专门机构，全面负责涉电数据的采集、分析、应用、管理以及加工推送等工作，为日常管理、经营评估、供电检查、用电服务、领导决策提供依据。组建经营风险评估中心，将专业评估、重点客户企业的风险监控应对、一般客户企业的行业性风险监控等专业化程度较高的风险管理职能，从属地管理的营销信息化管理职能中分离出来，实行管评分离。同时对一般营销客户管理设置经营评估科，通过两级专业经营评估机制，从而形成经营评估与营销信息化管理员之间相互制约机制。
释放:专业化管理绩优效应凸现
李瑞良介绍说，营销客户专业化管理改革推行一年多来，通过传统思维模式、业务模式和组织模式的转型，在“裂变”和“聚变”中初步构建起客户管理专业化新格局，使工作流程更加优化、岗责体系更加规范、组织制度更加完善。
效应之一：实现了对客户管理的实时监控，促进了供电量跨越增长。客户管理专业化改革实施后，该公司先后对57项风险管理规则进行了风险识别和排序。通过经营适从风险、管理风险和宏观风险应对，动态监控客户信息、管理过程等，有效解决了影响经营管理质量的问题，经营质量和均衡度明显提高。今年前4个月，供电量2.34亿千瓦时，同比增长24.4%。其中，经营收入1.5亿元，同比增长26.4%，有效增加了企业可用财力。
效应之二：强化了各环节之间的分工制约与协同管理，有效降低了经营管理风险。对内，通过抄、核、收、计量、稽查五分离，合理划分事权，实现各类管理事项环环相扣、各个管理环节监督制约，有效防范执法风险。对外，确定风险评估流程，构建分行业、分类别、分行为的评估指标和模型，针对不同风险级别分别采取经营辅导、风险提示、案头审核、约谈核实、实地调查、经营评估、供电稽查等措施，有效减少客户的涉电风险。通过内外控制，营销数据实现了在各部门、各环节以及上下级之间的共享，使得经营活动按照规范统一的工作流程、透明严谨的工作程序、相互制约的工作方式和快捷方便的信息传递在同一平台上实施管理。
效应之三：解决了经营管理的随意性，供用电环境更加公平公正。原来由于受区域管理等因素的影响，同一行业存在着电费负担不同的现象。现在，通过简化办电程序、简并涉电资料报送、规范数据管理、调整业务分工布局、重组业务流程等举措，将岗责、权限、流程等设置到统一的工作平台中，使分散在各管理环节的涉税申请事项集中受理，并按规定程序前后台有序流转，压缩备案资料20多项，促进了营销客户管理、经营分析、经营管理、营销评估、供电稽查、供电服务等业务间的良性互动。从该公司今年2月发起的120多条工作流程来看，全部在规定时间办理完结，达到了精简环节、业务透明、减少流程、提高效率的目的。
效应之四：实现团队管电，盘活了现有人力资源。改革后，该公司在客户分类分级的基础上，对现有的营销客户管理人员进行专业分类，对经营评估、重点客户管理等一些业务要求较高岗位进行择优上岗，对其他岗位人员采取双向选择合理配置，以能定级、按级定岗、以岗定责、权责结合。重点客户管户人均管户量由改革前的人均127户下降到人均46户。同时，对其他各层次人力资源进行差异化配置，真正地实现了人尽其才、才尽其用。
