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近年来，烟台供电公司积极探索县公司最佳管理模式，他们通过专业垂直管理，延伸管理优势和技术优势，实现核心资源的优化配置与核心业务的集约管控，全面激活县供电企业管理、制度、电网建设等方面的发展潜力，使所辖县公司快速融入一体化管理的轨道，推动企业整体运营效率和服务质量的全面提升。《国家电网工作动态》959期专题刊载该公司推进市县公司一体化管理的典型经验。
自2011年初开始，烟台供电公司就对所辖县公司各个专业垂直管理，不断探索市县一体化管理新模式，实现了县供电企业管理的标准统一、流程科学、界面清晰、管控有力。
他们首先是深化人财物集约管理，实现核心资源一体化。建立市县统一的人力资源规划体系，提前一年完成县公司组织机构、人员统一规范和定员定编，完善干部双向流动及选任监督常态机制，开展县公司中层干部集中培训。在山东省首家开通财务集约化管理网站，建立市县公司账户集中管控平台，实现电费资金自动归集，采用射频技术开展固定资产全寿命周期统一管理。建立银行账户良性进退机制，压缩县公司账户14个，资金周转效率提高22.48%。全面实施物资计划的“三层管理、两级审查”，县公司物资集中签约履约、产品质量监督等纳入常态管理，统筹规划仓储资源，建成以市公司区域库为中心、县公司周转库为支撑的仓储网络，制定《废旧物资管理办法》，市县公司通过电子商务平台实现统一集中处置。
其次是加强科学管控，实现企业运营一体化。按照“定指标、审项目、批计划”的工作思路，建立涵盖14个专业的1050项市县公司综合计划，实施市公司职能部室会审、集中审批下达。实施预算项目与综合计划的逐项对接，实现财务预算、综合计划和业务执行的“三维一体”集中管控。建立市县公司统一的工作例会制度，对综合计划进行周调度、月分析、年评定，做到市县公司工作同标准、同部署、同检查。强化涵盖12个专业共88项指标的县公司横向对标管理， 10个县公司横向对标结果每月通报，形成了“指标争第一、管理当典型”的浓厚氛围，10个县公司中有5个获得国家电网公司综合标杆。建立监察、审计、财务等协同监督机制，每年组织多部门联合开展财经综合大检查。
再是坚持安全管控 “同一张网”，实现电网发展一体化。2011年6月成立电网规划中心，县域10千伏及以上电网的规划和建设全部实施统一管理，着力解决县域中低压配网故障率偏高和农村低电压问题，提前开展部分县域城区配网自动化改造，提高县公司配网自动化覆盖率。全部农网工程纳入基建项目实施标准化建设，县域城区配网拉手率达到100%。2011年12月完成调控中心环境改造和技术支持系统建设，建成地调、配调和变电监控一体化调度管理平台，县公司35千伏及以上变电站信息全部接入市调控中心。在市县公司推广“安全风险管控和标准化作业管理系统”、生产现场无线视频监控系统，建立统一的月度安全例会和重大工作风险会商制度。对变电站和输电线路实施属地化管理，在市公司巡视周期中进行设备巡视，深化电力设施保护三级联防机制。完善市县公司11个应急中心系统工作平台，统筹应急队伍与装备，实现应急事件的快速响应与主动应对。2012年未发生35千伏及以上电网跳闸事故，配网跳闸率下降31.4%。
才外，他们还建立营销服务保障监督体系，实现营销服务一体化。建立城乡营销服务一体化评价体系，坚持城乡服务“同一标准”，制定并推广标准化服务手册和作业卡。城区全面建成“10分钟缴费圈”、农村实现“村村设点”。市县公司同步推进配电专业化管理和配网标准化抢修，按城区作业半径4公里、城郊7公里设置抢修服务点，全面打造配网“30分钟抢修圈”，抢修时间同比缩短20%，电网故障恢复送电及时率保持100%。国内首家建成大营销服务风险管控体系，制定17大类、600余项风险点风险预控策略，统一制定并实施《供电服务事故调查规程》和《行风建设与供电服务考核管理办法》，对40类供电服务事故实施内部问责制，实施明察暗访“一月一查一通报”，促进了供电服务水平全面提升，公司行风评议连续7年保持全市第一或免评。
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