武邑县供电公司开展供电所班组对标管理

　　农村电气化网讯：为激活企业基层管理细胞，充分调动专业班组及全员工作积极性，国网武邑县供电公司结合供电所同业对标工作和基础管理工作经验，按照供电所作业组织专业化和标准化要求，进一步深化了供电所同业对标，将供电所同业对标工作延伸到业务受理班、配电班和营业班，全面开展了供电所班组对标。

　　国网武邑县供电公司2011年被评为国网公司一流县供电企业，县域内拥有500千伏变电站1座；220千伏变电站2座；110千伏变电站5座；35千伏变电站12座，35千伏线路26条，10千伏线路98条，10千伏配电变压器6460台、容量520兆伏安。

　　国网武邑县供电公司在开展供电所同业对标取得一定成效的同时，发现部分供电所存在着重结果、轻过程，重指标、轻管理的现象，个别供电所排名落后，出现了所长着急、班组长缺少压力的不良倾向。为激活企业基层管理细胞，充分调动专业班组及全员工作积极性，该公司在进行充分调研的基础上，结合供电所同业对标和基础管理经验，按照供电所作业组织专业化和标准化要求，出台了涵盖人员基础、安全生产、营销服务的《供电所班组同业对标考评管理办法》，进一步深化了供电所同业对标，将供电所同业对标工作延伸到业务受理班、配电班和营业班，全面开展了供电所班组对标。

　　健全组织，加强领导

　　供电所班组同业对标，是供电所同业对标工作的深化和细化，为确保此项工作扎实有效开展，国网武邑县供电公司成立了以总经理任组长，各副经理为副组长，相关部室主任为成员的供电所班组同业对标领导小组，并明确了责任分工。同时下设了办公室，办公室设在供电所管理部，主任由供电所管理部主任兼任，负责贯彻落实领导小组的工作部署；负责收集、汇总、发布对标结果，兑现奖惩；负责协助专业组指导供电所深入开展供电所班组同业对标工作，为供电所同业对标工作的顺利开展提供了强有力的组织保障。为确保专业工作有效落实，在各专业部门抽掉专业骨干，组建了供电所同业对标检查工作组。

　　完善评价体系，明确考评标准

　　该公司根据供电所作业组织专业化管理要求，专业部室通过全面分析公司供电所日常管理现状，结合市公司供电所同业对标管理办法和上级有关专项指标，对供电所的专业管理指标和评价细则进行了优化、细化，形成了33项指标（业务受理班11项125条，配电班13项116条，营业班9项61条）的供电所班组同业对标指标体系。同时为保持供电所基础管理常态化，公司还增加了“基础管理”加分项内容（环境卫生、上墙内容更新情况、人员素质）。评价细则中将每项指标细化至专业班组，并明确了归口专业部门，形成了专业管理协调联动，整体推进的良好格局，使供电所班组同业对标工作更具实用性和可操作性。

　　开展供电所班组对标，该公司本着指标和管理并重，着力基础管理的原则，明确供电所班组对标实行百分制考评，即：指标部分标准分40分，占综合分值的40%；专业基础管理部分标准分60分，占综合分值的60%，两项的综合分值相加，即为专业班组的综合得分，并从高到低依次排序，作为综合排名。

　　对标全口径，评价流程化

　　供电所班组对标工作实行月例行核查与归口管理工作落实、领导检查相结合的全口径对标方式，即：一是每月月初由供电所班组同业对标检查小组负责对供电所的全面工作依据考评办法进行一次巡回检查、考评、打分。二是各专业部室将所辖业务范围内供电所各项工作完成情况列入考评。三是将公司领导每周对供电所的基础工作检查情况也列入对考评，从而消除了管理盲区，实现了供电所班组对标的全口径管理。

　　供电所班组同业对标实行月评价，该公司供电所班组同业对标办公室，负责每月月底组织对供电所各专业组全口径对标情况进行考评、打分，形成《供电所班组同业对标指标评价汇总表》、《供电所班组同业对标项目评价表》、《供电所班组同业对标项目评价汇总表》和《供电所班组同业对标结果汇总表》，根据汇总结果对各供电所进行评价打分，按分值高低、进行名次排序。

　　严肃责任考核 激发创优热情

　　该公司在《供电所班组同业对标考评管理办法》中明确规定，班组对标结果与供电所业绩考核和集体荣誉挂钩，即：一是将每月对标排前三名和后三名的供电所列入业绩考核进行奖惩。二是对年终综合排名第一名的班组和一年内三个班组综合得分第一名的供电所分别给予精神和物质激励，从而有效调动了全员的工作热情，在供电所形成了争先晋位、争创一流的良好工作氛围，推动了各项工作的顺利开展。

　　深入分析，改进提高

　　每月班组同业对标工作结束后，该公司立即组织各专业部室及供电所召开同业对标专题分析会，公布排名结果，确定综合标杆和专业标杆，对市公司全口径同业对标及供电所班组同业对标工作中存在的薄弱环节由公司领导、专业部室和供电所班组同业对标工作组及供电所进行共同分析，有针对性的提出整改措施，逐项击破；同时对供电所存在的共性问题进行汇总，落实责任，形成《供电所基础缺陷整改通知书》下达到供电所，限期整改，并将整改情况列入下月对标工作。

　　按照《供电所班组同业对标考评管理办法》，每期排名位居末位的供电所和专业班组，确定标杆单位，进行差异分析，形成《差异分析报告》，制订改进措施和实施方案，确立努力方向和奋斗目标，虚心请教，提炼出适合自身的最佳经验，在实践中改进提高。

　　纵横比较，查短板定措施

　　该公司实行专业指标横向比较，寻找与标杆的差距，纵向比较，预测指标如期完成趋势原则，本着保一、提二、治理三的工作思路进行全面比较分析，即将完成指标分为一、二、三类，一类在超省、市对标中处理领先位置和超过预期值的指标，为优化指标，视为跟踪保持指标；二类与省、市公司标准值和预期值持平的指标，视为有潜力需提升指标；三类为低于省、市公司标准值，处于劣势的指标，是管理薄弱环节和突出问题的集中地带，视为预警且必须治理的指标，确定指标类别后再对症下药，有的放失，进行深层次的因素分析，挖掘出影响指标的末端因素，制定有针对性的改进措施。

　　选树标杆，以点带面

　　为实现“学标杆、增高度、找差距、提速度”的管理目标，该公司建立了供电所班组同业对标的长效运行机制，一是每期的专业标杆班组将先进的管理方法和理念加以提炼，形成《典型经验总结报告》，在公司推广学习，达到了以点带面，资源共享，全面提高的目的，促进了供电所专业管理水平的有效提升。二是激励标杆单位，积极探索管理创新，在管理创新上做文章，不断提高专业管理水平和综合实力。

　　通过开展供电所班组对标，成效显着，进一步规范了管理，该公司形成了部门头上有指标，人人身上有责任，员工与企业和谐共进的良好氛围。一是调动了各专业班长的积极性，使各专业班长由“一心”变成了“三心”，即由“莫不关心”变成了“事事经心、工作用心、对标上心”的工作态势，增强了专业班长的压力感和责任感，督促本专业工作成了他们的自觉行为，班组计划完成率达到100%。二是激活了供电所专业管理班组细胞，激发了全员的学习热情，班组员工在供电所营造了爱岗敬业、岗位练兵的良好氛围，提高了员工业务技能和综合素质，改变了 被动“整”资料的工作观念，各项工作做到了“日清月结”， “一流工作日常化、日常工作对标化”；三是将班组对标结果与供电所二次考核挂钩，提高了班组成员的责任心和集体荣誉感，供电所班组对标增强了班组队伍的凝聚力，提高了执行力，在供电所形成了政令畅通，凡事有人负责，凡事有人落实、迅捷高效的工作局面，使各项指标得到了持续提升。

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来源：中国农村电气化网