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在黔北巍峨的群山之间，在遵义这片烙印着红色基因的热土上，一股来自新时代的青春力量，正悄然点亮万家灯火，赋能地方发展。供电服务中心是遵义供电局营销业务的具体组织实施部门，下设8个专业班组，有员工83名。几年来，他们从发利用遵义的红色文化特色和营销专业的优势，按照班组文化特色化、班组管理规范化、人才培养体系化的“三化”管理模式推动五星级创建与管理，取得了可喜的成就，四个班组先后获得南网五星级班组称号，在贵州电网公司系统内占据领先地位，与广东的中山、汕头并列南网同类管理机构首位。
成绩的取得非偶然所得，而是一场围绕文化铸魂、管理塑形、育人固本展开的系统性、深层次变革的必然结果。这不仅是一次管理能力的提升，更是一场关于国有企业如何在新时期激活基层细胞、传承精神谱系、锻造硬核实力的生动实践。
铸魂：从红色热土到班组特色——文化的内生与演化
文化是组织的灵魂，对于身处遵义的企业而言，红色文化是取之不尽、用之不竭的精神财富。不过，供电服务中心的独到之处在于，它并未将红色作为一个简单的标签，而是将其视为可以引发化学反应的核心元素，催生出多元、独特且富有生命力的班组个性。
1、深挖：超越符号的精神内核
平常意义的文化建设，往往止步于参观革命遗址、讲述红色故事。但供电服务中心的探索走得更深更远。他们引导各班组围绕遵义会议的核心精神——实事求是、独立自主、坚定信念、敢闯新路——展开深入讨论，思考这些精神在当下的具体工作中该如何体现
计量运维而言实事求是意味着不迷信经验数据，每一次故障排查都必须基于现场真实情况；敢闯新路则体现在大胆创新引入智能诊断等新技术，将人从艰苦的危险的环境中解放出来，提升效率。
计量运维自动化班将实事求是转化为对数据毫厘不差的极致追求，坚决维护计量的公平公正，这直接关系到企业信誉和用户利益。
业扩实事求是体现在深入现场勘查，为客户量身定制最经济、安全、高效的接入方案。敢闯新路主动优化并创新业扩报装服务流程，打破常规，推行“一站式”服务、探索“绿色通道”机制，为地方重大项目落地和能源结构转型提速。
客户服务团队坚守的坚定信念，是始终践行“人民电业为人民”的宗旨，在面对用户的抱怨和不理解时，保持最大的耐心与热情；独立自主则是鼓励坐席代表不满足于当“传声筒”，而要成为问题解决专家，能够独立判断、快速响应，甚至预见性地提出用电建议。
2、塑造：一班组一特色的生态图谱
在红色精神内核的引领下，各班组结合自身业务特点，形成了各具特色的文化风格，犹如一片生机勃勃的“班组文化生态林”。
“长征精神”计量运维突击队：班组文化室墙上，挂着一幅特殊的长征线路图，上面标注的不是地名，而是历年来的重大保电任务、艰难险阻的故障抢修点。每一次完成急难险重任务，就在图上插上一面红旗。这种将抽象精神具象化为工作里程的方式，让员工时刻感受到自己正在走新时代的电力长征路。
“匠心”计量自动化班：将计量器具的精度要求，升华为一种匠心文化。班组内开展误差趋零竞赛，老师傅们将多年积累的手感、眼力转化为标准化的微调工艺，传授给年轻人。这里追求的不仅是技术的精准，更是一种职业境界的修行。
“先锋”业扩攻坚班：沙盘上清晰标注着遵义网区内所有高压业扩项目及各类新能源发电项目的分布、容量、关键节点进度。每成功接电一项重大产业项目，每安全并网一个绿色能源站点，就在沙盘上点亮一枚象征成果的先锋勋章。这支队伍既是保障地方经济发展电力需求的开路先行者，也是服务能源转型、点亮绿水青山的绿色保卫者。
“彩虹”客户服务班：由青年党员、团员为核心组建，其特色是将电力服务延伸至八小时之外。通过系统+线下服务诉求记录创新项目的实施，实现客户服务诉求的零遗漏，将红色的服务精神，化为一道温暖社区的彩虹。
通过这种深度挖掘与个性化塑造，红色文化不再是悬挂的口号，而是融入血液的行为准则，成为了驱动班组自我认同、自我激励的强大内生动力。
塑形：从经验管理到数据治理——管理的科学与艺术
如果说文化是组织软实力，那么规范的管理就是不可或缺的硬支撑。供电服务中心面临的核心管理难题是：如何对职责、专业、工作性质迥异的班组，进行一把尺子量到底的公平评价？
1、破题：构建非同质班组业绩评价模型
传统的业绩考核，往往在同质化团队中易于比较，但面对一个同时包含直面客户的客服班、深入山野的运维班和精于计算的自动化班时，便显得力不从心。供电服务中心的创新之举，在于他们编制了一套多维度的、可量化的业绩评价模型。
该模型的核心思想是 分类施策，对标核心价值。它将评价指标分为三大类：通用基础指标如安全生产、党建廉政、合规管理、班组建设基础工作等，这是所有班组的必答题，是生存的底线。专业核心指标是模型的精髓，它不再简单地比较工作量，而是聚焦价值创造度。如客户客服班重点看客户满意度、一次解决率、平均处理时长；计量运维班重视计量装置周期轮换率、现场检验合格率、异常数据处理准确率等。这些指标如同不同体育项目的记分牌，让每个班组都在自己最核心的赛道上竞技。同时，供电服务中心将创新与贡献指标纳入考核体系当中，包括技术创新、管理创新、典型经验推广、获得荣誉等。这一维度鼓励班组不满足于完成常规工作，而是要勇于突破，为整个组织贡献智慧。
2、落地：从考核工具到管理仪表盘。
这套模型的价值，远不止于年终评优。它更像一个实时运转的管理仪表盘。班组长可以通过数据看板，清晰地看到本班组的优势与短板；中心管理层则能宏观把握各业务线的健康状态，从而进行精准的资源调配和战略调整。借助这套模型，管理实现了三大转变：从模糊评价到精准画像，从被动考核到主动改进，从横向攀比到纵向自比。当计量自动化班不再与计量运维班比谁更辛苦，而是专注于如何将计量精度提升0.01%，整个组织的管理便进入了科学、理性的新阶段，为企业管理水平的现代化提供了坚实的基层范式。
育人：从“高学历”到“高能力”——人才的破壁与赋能
拥有16名研究生的青年团队，是中心的宝贵财富，但也带来了幸福的烦恼：如何让这些拥有良好理论素养的“璞玉”，迅速成长为能写、能说、能干、能管的“顶梁柱”？
1、诊断：构建青年人才培养评价模型
与班组业绩评价模型一脉相承，中心为青年员工量身定制了 个人能力发展坐标系——青年人才培养评价模型。该模型将岗位所需的核心能力，拆解为多个维度，为每位青年员工进行能力体检：
写：重在体现工作成效的展示，以技术报告、工作总结、创新方案的撰写凸显员工的文字写作能力。
说：以工作汇报、会议发言、跨部门协调的效果体现员工的沟通能力。
干：以现场操作、故障处理、技术攻关和技能竞赛的效果体现员工的的实践与创新能力。
管：以项目化的工作任务，将部门的总结、计划、培训等综合管理的工作任务进行拆分，由不同的员工负责，按照上级的要求各司其职，根据完成的评价体现员工能力。
通过年度业绩认定的方式，采取员工自评、班组评价和领导评价进行全方位科学评估，员工能清晰地看到自己在各个维度上的能力雷达图，找到自己的短板与优势。
2、赋能：师带徒与多维能力训练营
基于精准的诊断，中心提供了一套组合拳式的赋能方案：专业师带徒的升级：超越传统的手把手教，推行目标导向型师带徒。师徒合同不仅规定学习内容，更明确在半年或一年内，徒弟要在哪个或哪几个能力维度上实现突破，并以此作为师徒共同的考核依据。
多维能力系统培训：中心开设了一系列实战训练营。写作训练营不仅教公文写作，更侧重如何将复杂的技术问题转化为清晰易懂的报告；沟通训练营通过模拟新闻发布会、冲突协调会等场景，锤炼员工的临场表达与应变能力。内训师培养计划则鼓励业务骨干将经验转化为课程，走上讲台提升授课能力。
这套体系化的培养模式，成功地推动了青年人才突破能力瓶颈，实现价值转化，将知识的存量激活为能力的流量，为中心乃至整个企业的可持续发展，构建了最具竞争力的人才护城河。
迈向卓越，打造“遵义五星样本”
遵义供电局供电服务中心的三化实践，是一条环环相扣、相互促进的进阶之路。“文化铸魂” 解决了为何而干的动力问题，赋予了组织坚韧的内核；“管理塑形” 解决了如何干好的效率问题，构建了科学的框架；“育人固本” 解决了靠谁去干的传承问题，积蓄了未来的能量。
五星级班组是南网班组管理成果的最好级别的认定，它不仅是管理出来的，更是精心孕育出来的。它需要一片肥沃的“文化土壤”，一套科学的“管理根系”，和一群充满活力的“人才种子”。在这个位于中国革命转折之地的供电服务中心，我们看到了这种孕育正在发生。他们从历史中汲取力量，在管理中拥抱科学，于人才上投资未来，这不仅为南方电网、为贵州电网贡献了一个卓越的五星班组建设样本，更为所有致力于提升基层治理能力的组织，提供了一个值得深入研究和借鉴的遵义方案。他们的故事，仍在续写。
标签：遵义供电局,供电服务中心,三化模式,五星班组创建
