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《南方电网公司计划与财务提升价值创造能力三年行动实施方案（2025—2027年）》（以下简称《方案》）印发后，公司各级单位迅速启动传达学习工作，推动《方案》落地实施。公司广大干部员工纷纷表示，《方案》内容充实、目标明确、路径清晰，既为2025—2027年计财工作指明方向，推动计财管理向开放、主动、智慧转型，也让价值创造理念深度融入日常工作，为打造具有全球竞争力的世界一流企业注入强劲动能。
从封闭到开放
打破壁垒，协同共创
如果传统的计财工作局限于核算、报表等后台职能，便容易与前端业务存在“信息鸿沟”和“目标错位”。通过业财协同，将计财的专属性与业务的实际需求紧密结合，才能使计财工作真正成为驱动公司高质量发展的“价值引擎”。
云南电网公司计财部全面预算管理专责朱婧表示，《方案》提出强化“战略—计划—预算—运监—考核”贯通机制，可消除业务需求与公司战略互不衔接的情况。“该机制以战略计划引领预算制定，借运营监控平台跟踪纠偏，再通过考核评价闭环管理，推动经营管理衔接战略，助力战略目标落地。目前，我们正完善这一衔接贯通的管理流程，以更好发挥战略财务‘指挥塔’的引领作用。”
《方案》提出，加快财务共享重构，推进“1+6”网省两级财务共享中心建设，强化共享财务职能，分阶段推进业务集约和人员划转。“这将推动供电局计财部在组织结构、业务范围和工作流程上深度变革，大家需要重新定位，加快向‘价值创造中心’转型，深入业务前端，提供财务分析、决策支持和风险预警，更好支撑战略落地。”广西电网公司南宁供电局计财部经理唐敏介绍，该公司今年将完成资金支付、差旅报销等业务省级集约，业务集中度达30%，2026年提升至60%。
此外，加快财务共享重构要求推动“端到端”业财流程与数据贯通优化。南网财务公司计财部主管何畅坦言，过去与业务部门沟通常因各自使用的术语不同陷入“各说各话”，沟通耗时、效率低下。“《方案》实施后，公司启动业财数据图谱编制，我们团队牵头梳理500余条业务与财务数据的对应关系，从业务指标定义到财务口径逐项确认。这一过程不仅让财务人员厘清业务全链条，也让业务方理解财务对数据精准性与完整性的要求。如今双方就数据标准达成共识，沟通无需反复解释，协作更高效顺畅。”她说。
南方电网公司计财管理从封闭转向开放，既强化内部协同，更聚焦外部生态合作。以资金管理为例，公司计财部高级经理陈宇红介绍，公司正以开放姿态融入内外部生态：对外携手数十家银行，将合作从传统存贷拓展至年金运作、供应链金融等领域，构建金融合作生态圈；对内融入现代供电服务体系，用智能合约等技术支持绿电交易结算。同时，公司加强与境外金融机构合作，强化境外司库管理，动态防控汇率风险，为国际化发展提供财资支撑，实现从“封闭运行”到“生态共建”的跃升。
从被动到主动
前瞻引领，价值驱动
计财工作不仅是对经营成果的准确记录，更重要的是对经营的实时预测、对资源的高效配置。这要求计财人员以高度的前瞻性和主动性，深度参与到公司“十五五”战略规划等重大计划的制定中去，为公司开拓“第二增长曲线”提供坚实的资源保障和专业的财务洞察。
南方电网公司计财部副总经理陈健用“龙头”与“服务”的比喻，阐释了计财主动谋划的内涵：“计财业务是公司经营的‘龙头’，是我们为其他业务做好服务的责任。正因如此，我们必须增强前瞻性和预见性。比如在计划管理上，核心就是要主动承接好公司战略，把资源配置得更精准、更到位。我们不能等到问题发生了再去‘救火’，而是要在事前就做好预防，主动谋划，为业务的长远发展铺平道路。”
目前，主动靠前已在基层实践见效。广东电网公司广州供电局财务部预算管理团队经理黄卓妍感受深刻：“《方案》实施后，业财融合成常态，财务管控转向动态前瞻。服务‘十五运’保电项目时，我们不再是‘事后算账’的角色，而是全程赋能，创新打造‘节约、高效、规范’三大场景：通过清单式统筹专项支出实现‘节约’；开展支付保障‘三保行动’确保‘高效’；编制全费用报账指引做到‘规范’。”这种保障先行、事前规范、事中提速的模式，让计财能直接为业务前线注入动能，实现从被动响应到主动引领的角色跃迁。
在国际业务领域，计财的主动转型同样在推进。南网国际公司财务部业务经理彭潇荷表示，过去在国际业务中，财务常因“后知后觉”而错失价值创造良机。“《方案》提出‘试点组建财务BP团队’，为我们指明了方向。我们正着手推动境外项目财务管理改革，研究建立覆盖‘事前—事中—投后’的全流程财务管控机制。”
“《方案》让我们对计财的价值角色有了更清晰的认识，过去我们更关注账目结果，现在则思考如何通过管理和协同，把资源用出最大效益。”南网超高压公司广州局财务部专责王健林分享这种主动带来的改变，“我们推动财务分析‘走进经营’，在经济活动分析会上将业务与成本指标同表呈现，实现问题早发现、责任快落实。同时，推动财务‘向前端延伸’，通过BP提前介入项目评审、严控在建工程转固，既防风险又提效益，让计财人员成为业务的合作伙伴和价值创造者。”
从传统转向智慧
数智赋能，效率革命
《方案》要求，聚焦计财数智转型，提升数据驱动能力。当前计财业务复杂度持续攀升，数据要素价值日益凸显，主动拥抱人工智能、大数据等技术，以数智转型作为掀起效率革命的核心抓手，不仅能解放财务生产力、提升决策科学性、强化风险防控前瞻性，更能推动计财工作彻底摆脱传统模式束缚，迈向智慧化管理的关键路径。
在工具智慧化层面，智能化应用正切实为基层减负增效。广西电网公司柳州供电局计财部副经理陈红凤表示，《方案》提出“探索‘AI+财务’人工智能场景建设”最能够“解难题”。她介绍，日常成本费用核算对接业务部门多、费用项目繁杂，人工智能应用可精准破解计财工作人员重复解释同类报账流程的痛点。“‘智能问答’功能，可以将‘翻制度、问同事’转变为‘即时查询响应’，高效解决‘政策查询难’；借助‘智能报账’功能，把‘手动核票、填凭证’升级为‘系统自动审核’，有效替代重复劳动，减少人工失误。”
在决策智慧化层面，数据穿透能力极大提升了分析效率与深度。深圳供电局财务部预算科专责巫祖贤深有体会：“过去做成本分析，需从电网、财务、物资三个系统手工导数，在Excel里匹配计算，耗时易错。如今依托智慧运营监控平台，打开就能看到‘总部—单位—项目’三级穿透数据，再结合RPA工具，月度成本分析3小时即可完成以往1天的工作量，让我们能腾出精力深入分析‘钱花得值不值’，为业务提供更有价值的决策支持。”
在监督智慧化层面，数智手段正推动风险防控由被动响应转向主动预警。海南电网公司文昌供电局办公室副主任陈德标表示，财务集约后，基层监督力量弱化，风险防控压力增大，《方案》提出“推进智慧财务监督筑牢风险防线”恰逢其时。他认为，以系统为基础设置规则化监督体系，能对基层财务和业务监督起到事前、事中的前置预警作用，有效筑牢风险防线，确保价值创造在基层落地。
通过数智转型，计财监督从事后向事前、事中转变，已在公司层面加速落地。以司库系统建设为例，公司今年围绕公务接待、日常差旅部署了7个规则，每月可自动扫描出约500条风险数据。“过去让各单位自查某类问题，工作量巨大；现在通过规则工具，能快速精准锁定风险范围，极大提升了监督效率。”公司计财部主管王晓莹介绍，公司正在广西电网公司部署试点，将发票敏感信息等风险规则嵌入“风险探针”，推动监督从“事后纠偏”转向“事前事中管控”。
智慧监督的触角同样延伸至新兴业务的投资决策前端。南网电动汽车公司副总经理唐超表示，《方案》为基层单位提升价值创造能力提供了清晰指引，是实现业财融合敏捷高效的重要操作指南。据介绍，南网电动公司积极响应，在充电设施建设领域先行先试，通过制定《充电设施标准设计及典型造价》，有效解决了长期存在的设计标准不统一、造价管控缺乏基准等痛点问题，实现了标准成本在充电桩建设领域的示范应用，为项目前期的成本预测与控制提供了科学依据，显著提升了资产运营的精益化水平和决策效率，为业财融合在业务一线的落地实践提供了有力支撑。
以价值创造为本
理念重塑，形成共识
随着《方案》的深入实施，价值创造正内化为公司干部员工的行动自觉和工作准则。这一共识的形成，源于业财双方在实践中对价值创造的共同探索。
巫祖贤表示，《方案》强调“推动形成价值创造共识，增强全员价值创造活力”，非常“接地气”。“过去调度、供应链等部门被视为‘成本中心’，只要不超预算就算完成任务，缺乏价值感。现在通过‘价值贡献值’量化模型，把所有部门都纳入评价体系，月度经营分析会上，大家不再只谈‘卖了多少’，而是聚焦创造了多少额外价值。这一转变让每个部门都成为价值创造主体，我们也从‘管钱的’真正变成了‘帮大家算价值的’。”
“以前财务多在后端审核，现在提前介入项目立项、《方案》论证阶段，共同看投资效益和风险匹配。同时，成本分类、资本支出统计正逐步统一口径，大家看的是同一套数据、说的是同一种语言。如今业务与财务不再是‘干事的’和‘算账的’，而是真正的价值伙伴，共同把每一笔投入都花出最大效益。”南网超高压公司广州局生产技术部经理李乾坤表示，业务与财务已形成“同向发力”的伙伴关系，为高质量发展和价值创造目标共同努力。
广东电网公司广州供电局副总经理刘智勇介绍，该局财务部门与生产业务部门共同构建“目标共担、过程协同、成果共享”的深度协同机制，推动资源配置从“争资源”向“论效益”转变。刘智勇举例道，“我局持续探索并优化‘花钱问效’机制和‘标准成本+专项支出’差异化预算分配模型，确保资源精准锚定公司战略导向和效益目标，‘把钱花在刀刃上’，同时也引导我们从价值创造的视角优化业务模式。”
资源配置逻辑正加速向“精准高效、效益导向”转变。广州供电局将价值创造理念融入投资决策，推行“一台区一对策”精准策略，在保障供电可靠性的同时有效控本；在“电网资产盘活”中，业务与财务团队协同勘查变电站闲置用地，从经济效益、社区服务、品牌形象等多维度重构价值，唤醒沉睡资产。南网国际公司同样摒弃“撒胡椒面”式投入，明确提出“资源跟着战略走，预算贴着效益配”，对战略性境外项目设立“战略性预算备用金”，并严格与项目关键里程碑挂钩、动态调整，确保有限资源精准投向高价值领域。
人才是价值创造的核心载体，以业财协同打造专业队伍，方可筑牢价值创造根基。何畅介绍，南网财务公司聚焦“功能价值”提升，通过创新培训模式，培育既懂金融业务又通财务核算的复合型人才，组织业务与财务部门互动学习，开展跨部门交流活动，帮助双方了解业务流程、风险点与需求逻辑，打破专业壁垒；开展业财协同专项培训，帮助员工掌握价值创造所需的实操能力，以专业人才队伍保障了价值创造理念的落地执行。
“三个转变”不是相互孤立的，而是构成了一个环环相扣、层层递进的系统性变革逻辑。它们共同描绘了公司计财管理从“后台”走向“前台”、从“职能”走向“价值”的进化路径。“三个转变”将推动一个完整的、自我强化的飞轮效应：以开放型转变打破封闭，引入变革的“势能”；以主动型转变将“势能”转化为行动的“动能”；以智慧型转变为飞轮提供持续的“赋能”。
《方案》印发以来，公司干部员工充分认识到“成本、效率、质量、创新、增长、全员”经营理念的重要性，并将其付诸工作实践。这场关于经营理念的重塑，标志着价值创造已成为驱动公司高质量发展的核心引擎。
下一步，南方电网公司将坚定不移推进《方案》落地见效，加快计财管理现代化建设，全面推动计财工作由封闭型转向开放型、被动型转向主动型、传统型转向智慧型，持续提升经营管控能力、业务支撑能力、管理现代化能力、数据支撑能力，加强高素质“三财”队伍建设，切实将价值创造理念转化为高质量发展的实际成效，为公司加快建成世界一流企业提供坚实支撑。
南网报记者 包莉婷 高亮
标签：南方电网,计财管理,三个转变,提升价值,创造能力
