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12月10日至11日，南方电网公司举行首届管理论坛暨2009年软课题评审会，搭建了一个交流成果、拓宽视野、创新思路的高端平台，管理论坛被袁懋振董事长誉为南方电网公司一次高层次、高质量、高品位的“智力运动会”。云南电网公司廖泽龙总经理在会上作了题为《化战略为行动——云南电网公司战略绩效管理系统建设研究和实践》的演讲。经过南方电网公司领导和专家评审组的现场评审，该软课题荣获三等奖。在南方电网公司各分子公司中，仅有广东电网公司、云南电网公司、调峰调频公司三家单位获奖。
深入贯彻南网方略 启动“1149”战略实施工程
在南网方略的指引下，2007年，云南电网公司结合实际制定了公司发展战略，提出“用5到10年的时间建设中国领先的省级电网运营企业”的发展战略目标。随后又陆续启动“1149”战略实施工程、供电局“创先”工作。这一系列工作的开展，是公司深入贯彻践行科学发展观和南网方略的具体体现，是对南方电网公司“两型两化，国内领先、国际著名”战略目标的承接和落实。
实现公司战略目标是一项长期、系统、艰巨的任务，需要公司全体干部、员工坚持不懈地努力奋斗和顽强拼搏。对如何持续推进战略实施、采取什么方式推进战略实施，公司在“1149”战略实施工程给予了明确回答，而“3213”工作思路则进一步阐明了公司的工作理念、方法和着力点。这些一脉相承、环环相扣的战略思路，为公司实现建设中国领先的省级电网运营企业战略目标提供了重要保障。
战略目标确定了，如何将公司战略转化为日常行动，如何将公司战略目标落实到每一级组织、每个员工，落实到日常工作中，如何评估战略目标的实现程度，确保公司战略目标的最终实现?这是一个急需解决的问题。为确保领先战略的实施，公司在“1149战略实施工程”中提出构建“战略—计划和预算—绩效”一体化的战略绩效管理体系。
战略澄清 进一步完善细化公司战略目标
战略管理包括战略制定和战略实施两个阶段。公司现阶段已进入了战略实施阶段，而战略澄清是在渐进明晰的原则下，对公司的战略目标进一步地完善和细化。
电网运营水平领先，是云南电网公司实现战略目标的核心和领先模式。电网企业属公益性、基础性行业，经营上必然受国家宏观经济和能源政策的影响和约束，加之各地区产业结构、经济存量、市场潜力和自然禀赋均处于不均衡的状态，因此电网企业若一味片面追求运营效益领先或运营规模领先，其实际意义并不大。剔除上述自然禀赋、政策等不可控因素的制约，作为电网企业的核心能力，电网运营水平是电网企业通过努力可以不断提升的。现阶段，电网运营水平领先是公司实现战略目标的核心和根本，也是云南电网公司实现领先的模式选择。
电网企业的根本任务是最大限度地为客户提供不间断、安全、可靠的电力供应，而供电可靠性综合体现了电网企业对客户持续供电的能力，全面反映了企业技术装备水平和运营管理水平，是公司实现运营水平领先的核心和总抓手。公司就如同一只陀螺，供电可靠性是陀螺的定轴;规划建设、网络营运和客户服务等核心业务构成了陀螺的实体;战略能力则是陀螺的驱动力;企业价值则如同陀螺的着力点，要在财务表现和客户期望间实现平衡。各个要素共同围绕供电可靠性这个定轴作用才能保持陀螺持续平衡地旋转，公司也才能像陀螺保持平衡旋转一样持续地发展和提高。
通过陀螺模型展示的价值链要素，进一步形成6项关键成功因素，揭示了运营水平领先的实质，是实现云南电网公司战略目标的驱动因素和方向;在6项关键成功因素基础上，提出了18项关键任务，确定了云南电网公司的战略性行动举措。6项关键因素、18项关键任务从财务表现、客户期望、内部运营、学习成长四个维度构成的战略地图，清晰地描述了云南电网公司的战略，成为全面践行南网方略的行动指南。通过战略澄清，云南电网公司对战略进行了规划分析，明确了领先模式和要走的途径。
以组织绩效管理为主线 搭建战略绩效运行机制
要实现公司战略目标，首先要实现战略目标向公司各级组织的层层传递、细化、落实，做到目标指标化、指标数字化，才能建立责任和压力传递机制。组织绩效管理作为公司战略绩效管理体系的重要组成部分，是公司建立“战略—计划和预算—绩效”一体化管理体系的核心工作，也是战略绩效运行机制的纵向管理主体。
在“运营水平领先”的6大关键成功因素——体现创造价值和成本效率的财务表现、满足客户期望的供电可靠性、适度超前和输配均衡的规划建设、标准化和零缺陷的网络营运、便捷和周到的客户服务、高效和协调的战略能力，以及18项关键任务的基础上，运用平衡计分卡的思想，以战略目标为起点通过层层分解，建立了公司、供电局以及业务三个层面的指标体系，形成公司级的关键绩效指标23项，供电局级关键绩效指标21项，业务级的指标183项。使各级组织和员工的绩效目标与公司战略目标高度保持一致，保证每级组织和员工每天的工作都是在朝着实现企业目标的方向努力，使在实现公司战略目标的过程中，每级组织和员工的贡献价值更加明确。
以“适度超前和输配均衡的规划建设”这个关键成功因素为例，电网规模快速发展时期，为满足客户快速增长的用电需求，电网规划需要一定的前瞻性，还需要保持投资与发展之间的平衡，超前规划应选择适度的范围，输网和配网发展应保持合理的投资比例，逐步提高配网的投资规模，以满足客户需求为导向，均衡发展。要提高适度超前、输配均衡的规划建设实力，关键是要提高负荷和电网规划水平。110千伏及以下的配网投资比例：2008年，云南电网公司的输配投资比例是74%∶26%;到2009年，配电的比率提高到46%。
在指标体系中云南电网公司注重提升软实力，引入了“服务质量”、“员工敬业度”、“内部协作满意度”等三类调研指数折射管理价值。明确是由第三方，一般由地方上的相关组织(委员会、协会、社区、小组等)来评价，对业扩报装、停电抢修等方面的服务质量都规定了明确的考核指标。
公司以五年发展计划、三年平衡计分卡计划和年度组织绩效合同三种载体的组合，构建起了公司战略绩效运行机制的管理平台。平衡计分卡是集战略管理与绩效评估于一体的管理系统，可以有效调动企业所有的人力、财力、物力，协调一致地去达到企业的战略目标。公司引入了平衡计分卡为框架来研究和构建战略绩效管理体系，使之成为承上启下的中间载体，作为公司执行、管理和沟通战略的工具。通过制定三年的平衡计分卡计划，向上承接公司五年发展计划，向下连接年度组织绩效合同，横向整合行动方案和预算计划。这样，长期、中期和短期的三种载体使公司战略能够转化为一系列的、不同周期的指标和目标，实现资源的优化配置并协调一致地为实现战略目标服务，构成了公司搭建战略计划框架和开展组织绩效管理的运行基础。
组织绩效管理体系整合了现有的五项责任制考核体系、综合计划管理体系，成为“三位一体”的集成化管理体系，由此避免管理中可能出现的“几张皮”现象，减少管理成本，提高协同运作效率。为有效实现组织绩效管理的闭环，通过计划、评估、监控这三项构成公司战略实施与控制的常态运行机制。
这样，通过“三层指标的设定、三种载体的组合、三个体系的整合、三项管理的闭环”，初步构建了公司战略绩效运行机制。
推广应用实施 实践卓有成效
2009年，云南电网公司在各分、子公司实施了组织绩效管理，将公司战略目标细化和分解成为一系列年度的、综合平衡的组织绩效指标，形成了由组织绩效计划、组织绩效评估和组织绩效监控等环节构成的管理闭环。7月、10月，分别对2009年上半年和三季度开展了组织绩效考核工作。从运行效果看，达到了预期目的。更重要的是，通过绩效沟通和反馈，促使大家都认真地根据评估结果寻找到指标背后存在的问题和差距，提升了对公司发展战略和实现路径的认识，战略绩效管理体系建设取得初步成效。
下面的一组数据可以从不同角度反映目前取得的成效：电费应收余额，我们考核的上半年达到2.66亿，考核下来达到1.66亿，降低了1亿;业扩报装超时数，没有执行绩效考核前，有些供电局是几十次甚至上百次，三季度考核后下降为零;110千伏配网投资完成率，没考核时是43%，三季度考核后达到100%。这说明战略的制定必须落地，要结合云南电网公司实际、云南省的实际情况。
考核并不是绩效管理的最终目的。在公司战略绩效管理体系中，无论是年度组织绩效管理，还是三年的中期平衡计分卡计划，都将绩效沟通与持续改进作为一个重要环节。目前，公司已启动“十二五”规划和三年平衡计分卡计划的制定工作，并开展了组织绩效向岗位绩效延伸的工作。我们将通过持续改进，以战略目标来引领云南电网公司开展各项工作，通过战略绩效管理来不断改进云南电网公司各项工作，使云南电网公司构建成为战略导向型企业。
下一步，组织绩效管理要推广到总部部门和直属机构，已实施组织绩效管理的单位要积极进行绩效管理探索，把组织绩效管理的关键绩效指标和工作目标继续分解和落实到岗位，要建立相应的岗位绩效合同和岗位绩效监控机制。通过组织绩效管理和岗位绩效管理的协同作用，在公司逐层建立起责任与压力的传递机制。要通过信息技术和信息系统建设，建立、收集、处理和适时监控绩效数据，确保及时提供有效的绩效信息，提高公司的绩效管理工作效率。同时，积极营造责任、权力和义务的绩效文化，通过绩效理念、绩效制度和绩效行为等多层面的建立、宣贯和培育，使绩效文化能够为公司战略绩效管理体系的建设形成强大的支撑作用。
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