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调查动机
华北电网有限公司是国内第一家深入实行员工职业生涯规划与管理制度的电力企业。如今，该制度已实行三年有余，是否很好地调动了员工积极性？提升了企业人力资源管理水平？带着这些问题，记者在华北电网有限公司进行了调查采访。
诞生记
“这项制度的设计思想是华北电网有限公司董事长马宗林提出来的，并由总经理孙刚直接主管该项工作。”华北电网公司机关工作部主任经济师兼机关人事处处长王惠告诉记者。
以前，和其他电力企业一样，华北电网公司员工的成长都是由组织来安排，个人基本上没有选择权，员工积极性与创造性的发挥以及潜能的开发受到制约。２００６年，华北电网公司提出了“三年再造一个华北电网”的口号，传统的人力资源管理模式已难以满足公司迅速发展的需要。马宗林意识到，传统的人力资源管理模式束缚着企业的进步和员工的成长，要实现公司与员工的共同发展，就要将员工的发展放到公司发展大局中统筹考虑。
在２００６年华北电网公司的务虚会上，马宗林提出了要在员工中开展职业生涯规划与管理的工作思路，他指出：公司的发展与员工的发展密切相关，员工在创造社会价值和公司价值的同时，也要创造出自身的价值，公司要通过职业生涯规划与管理，为员工提供施展才华的机遇和舞台，使之取得令人自豪的职业生涯业绩。
从那时开始，华北电网公司本部率先在员工中开展了职业生涯规划与管理工作。“从２００６年决定要做这件事情，到２００７年开始试点，直至２００８年全面实施，我们走了三年。”王惠说。
前期调查中发现，员工职业生涯规划和管理制度可借鉴的案例少之又少，华北电网机关工作部开始了多项首创性的工作。
职业生涯规划工作经历了学习调研、宣传动员、开发职业生涯规划与管理信息系统、建立多项规章制度、明确职业发展通道、４３０个规划目标岗位定性工作之后，一套缜密的实施方案成型，并在公司人力资源部进行的试点中取得了可贵的实践经验。
２００８年３月，员工职业生涯规划与管理制度在华北电网公司本部全面展开。处级及以下的２８０名员工，参与了该项规划。
职业规划理念生根
一名４４岁女员工的感受让华北电网机关工作部主任孙长伟深受触动。
该员工从学校毕业就分配到华北电网公司工作，年轻的时候没有任何危机感，可是人到中年，她发现身边的人一个个得到提拔，甚至徒弟都成了自己的领导。于是，她感觉掌控不了自己的命运，非常迷茫。
孙长伟说，职业生涯规划理念在年轻的时候确立非常重要，有很大一部分专业素质很高的年轻人对自己的职业规划不明确。
２００９年８月，华北电网公司本部针对员工职业生涯能力提升开始了第一模块的培训，由四部分组成，分别是：华北电网员工职业生涯规划提升培训、华北电网五大体制变革介绍、电力生产基础知识及电网展望、拓展训练。
来自香港中文大学的职业选择辅导和职业生涯培训专家林欣的课引起了广泛反响。
“我长期从事专业技术工作，好久没有这样静心思考人生规划的问题。林老师的课给了我很大启发。”调度中心继电保护主管高旭说。
“这次培训让我学到了如何面对职场压力，如何塑造超凡职业形象，如何在公平竞争中取胜等等。”安监部应急管理高级主管王天君表示。
“职业生涯培训，让我对职业生涯有了新的思考，这会对我的职业生涯产生积极影响。”审计部经营审计主管鲍喜表示。
通过此次培训，员工基本上都意识到了职业生涯规划的必要性，并且对公司的发展方向有了更深一步的理解，拓展训练的开展，也锻炼了员工的团结协作能力。
职业理想的发现
２００８年４月，是个人职业规划目标选择的阶段。为了帮助员工制定清晰的目标，机关工作部把本部的４３０个岗位的要求进行定性，每个岗位的职位说明书、岗位职责、工作标准、任职资格一目了然，员工可以根据岗位的要求和自己的能力选择规划目标。
当时，虽然大家知道了职业规划的重要性，刚开始报目标时仍然有所顾虑。比如想报处长岗位的，担心现任处长有想法，尤其是自己的直接领导是否会有想法；或者想跨部门选择岗位的，担心现任部门领导有看法等等。
针对这些问题，机关工作部又进行了相应的宣传、解释工作，把职业生涯规划目标定义为能力的提升过程，解除了大家的顾虑。
“如果有些综合素质高的员工所报的目标比较保守，我们会鼓励他参与竞争，报一些有挑战性的岗位。这样有利于更多人才脱颖而出。”孙长伟说。
２００８年４月３０日，华北电网本部２８０名员工完成了自我诊断、评价，选择了职业指导人，经过与指导人充分的沟通和研究，在公司系统网站上完成了个人目标选择。
“规划目标并不是完全按照个人意志来确定，公司对员工有一个３６０度的能力测评系统，汇总了上级、同级和下级对该员工的评价，这是帮助员工确定目标、制订提升计划的重要依据。”王惠说。
之后，对参与职业规划的员工进行了能力测试，部门领导与职业指导人对员工的能力进行深入分析、评价，并据此提出组织规划建议目标，由职业指导人与员工进行沟通，达成一致目标意见。
２００８年７月，所有参与员工的目标基本确定，部门领导和职业指导人对员工进行了能力差距分析，制订员工能力提升方案。
现在，每一名员工都有一份《员工职业生涯规划与管理档案》，在员工职业规划系统中存档。档案包括了该员工的个人经历、目标规划、素质能力提升方案、培训实施及评估记录、职业指导沟通过程、目标实现记录。
“这个信息系统也是华北电网公司的重要收获，”孙长伟说，以前对人的评价是碎片式的，只是“工作很努力、专业能力强”等定性评价，这个系统把每个人的工作经历、教育培训经历、素质、能力、年度考核业绩等都放在信息库里，等于把最难量化的人进行量化了，由“概念的人”变成了“数字的人”。进行人才选拔的时候有了更全面的信息，避免了因人为喜好或偶然因素而选拔出来一些
“歪才”。
制度为理想护航
“员工职业生涯规划与管理制度”分为两个部分实施，一是企业帮助员工确定目标，二是帮助员工提升最终实现目标。
以前对员工的认可多表现为行政岗位的晋升，但管理岗位毕竟有限，为了调动大多数人的积极性，华北电网公司在领导通道之外开辟了专家通道，建立了华北电力技术院，为专业技术人员成才开辟了一条高速公路。
“从刚参加工作到晋升为副处长可能要很长时间，现在，专家通道让年轻人树立了近期目标，我现在已经是华北电力技术院的一级专家。”高旭告诉记者。
除此之外，职业生涯规划与管理制度还具有多种激励措施。每年一度的“优秀员工评选奖励制度”是又一项创新。
“优秀员工是按照一个人在一年中的进步程度评选出来的，如果一个人连续三年被评为优秀员工，就给其提升一级岗位工资的奖励。”王惠说。
调度中心自动化管理处的张哲就是连续三年的优秀员工，２００９年年底，张哲由一名高级主管晋升为有着１４名员工的自动化管理处主持工作的副处长。
作为另一项激励措施，２００９年年底，华北电网选派三名优秀技术骨干到美国ＰＪＭ公司进行为期十个月的长期交流培训工作。
在职业生涯规划与管理中，还有一群直接“护航者”，即员工的职业指导人。
根据职业指导人制度要求，职业指导人原则上必须是员工的直接领导或上级领导，他们要以导师的形式，为员工的职业发展提供指导和帮助。
营销部售电管理处处长马鲁晋是众多职业指导人之一，他表示，作为一名负责人，本身就有帮助员工进步的责任。但平时各做各的本职工作，很少注意到这个问题。有了职业生涯规划，把该项工作规范化了。被确立为职业指导人之后，责任就更加明确了，会更多地思考如何把员工的职业规划做好。
“下一步，我们会加强对职业指导人的管理，在适当的时机，把对员工的指导工作纳入到职业指导人的绩效考核中，尝试把被指导员工的进步与指导人的薪酬挂钩。”孙长伟介绍了下一步设想。
体验记
２００８年，职业生涯规划为员工确立了３年之内的目标，今年是规划的第二年，少数出色的员工已经提前实现了规划目标，还有大部分员工在制度实施的两年里有了明显提升。
张哲
从主管到副处长
３３岁的张哲是在员工职业生涯规划与管理制度实行过程中表现突出的年轻员工之一。两年之中，张哲由调度中心自动化主管晋升到高级主管，之后又被任命为自动化处副处长并主持工作。接受记者采访时，张哲回顾了自己在这项制度实施过程中的进步历程。
职业生涯规划制度实施之前，张哲对自己的职业发展没有太多、太认真地考虑，“相对迷茫一些”，“只想好好干，把本职工作做好”。该制度提出之后，他的思路清晰了很多，意识到职业规划的必要性。
“我当时确定的目标是自动化处的副处长，除了专业能力提升之外，还想在管理能力方面进行一些拓展。”张哲说。
张哲的职业指导人———调度中心主任李丹对他这个目标表示认同：“张哲本科是电力系统自动化专业，研究生是计算机专业，二者的结合正是调度自动化非常需要的。再加上他组织协调能力也不错，在部门里好评非常多。”
目标确定之后，李丹有意给他安排一些有挑战性的工作。
２００８年，华北电网调度中心办公大楼大修，公司领导非常牵挂调度自动化安全问题。恰好自动化处的两名处长被调到总部机关另有任用，于是张哲勇敢地承担了此项工作。
“我们要在１７层新建一套自动化机房，用主备切换的方式把１９层在线运行的设备切换过来。”
对这项安全性要求极高的工作，张哲作了很周密的计划，２０天之内切换了１６套在线运行系统，８套数据网，６套磁盘阵列，出色地完成了此项任务。
“在这项工作中，他工作的前瞻性得到很好的锻炼，比如一些设备要提前购买，这是普通员工可以不考虑，但组织者必须考虑的问题。”李丹认为。
在智能调度“三步走”项目中，张哲的组织协调能力快速提升。尤其是在第三步时，李丹给了张哲一项很有挑战性的工作———项目“总架构师”，让他迅速成长起来。
第三步分为四条主线，每条线都有一名项目经理，项目之间需要协调，明确责任，避免某条主线对其他主线有所要求但缺乏沟通。
“我觉得张哲的业务能力能够胜任，事实证明，总架构师的职位非常重要，也很好地发挥了他的核心带头作用。”李丹回忆说。
李丹对张哲的工作总体上非常满意：“刚当上副处长时，经验稍有欠缺，有些工作的前瞻性稍显不足，经过一些锻炼，很快适应了现在的岗位。下一步，张哲应进一步提高工作中的运筹能力，我会有意识地让他承担类似于总架构师性质的工作，继续拓展他的工作视野。”
刘刚
从主管到高级主管
营销部的刘刚，在两年之中由用电检查主管晋升为市场分析高级主管。
在职业生涯规划制度实施之前，刘刚的规划主要集中在学习领域，２００６年，他去进修了清华大学的ＭＢＡ，后来陆续参加过新东方雅思培训、会计考试等等。而对于职业生涯的规划却很简单，“觉得好好工作，听从组织安排就可以了”。
职业生涯规划制度的出台，对刘刚是一个触动，“危机感更强了，尤其是能力测评，让我对自己有了一些新的认识”。
“职业生涯的培训让我学习到如何规划、如何认识自己，自己最重要的财富有哪些。后期的延续性培训也非常到位，不断地刺激我们，该去努力了。”刘刚说。
能力测评中，同事们对刘刚的学习能力和专业能力都非常认同，不足的是沟通能力相对较差一些，总是一个人埋头苦干。
刘刚意识到这种问题的存在，在以后的工作中有所纠正，“以前本职工作做完后可能就休息了，现在非常注意和同事的沟通。并且发现了沟通的很多乐趣，增进了感情，了解的信息也比以前多很多”。
刘刚的职业指导人马鲁晋给他安排了很多锻炼组织协调能力的工作。比如马上要进行的营销系统工作培训就由刘刚负责组织讲课。这段时间，他和公司营销系统各部门沟通明显增多，积极了解领导对培训的要求，以及各单位的营销专责人员对培训的需求。
“刘刚在这两年之中进步很快，下一步应进行有针对性的规划目标岗位能力的提升培训和培养。”马鲁晋说。
高旭
从主办到主管
２００８年，高旭是调度中心继电保护处主办，现在已被提升为主管，距他的职业目标———高级主管仅有一步之遥。
高旭的职业指导人，调度中心副总工程师孙集伟对高旭能否实现规划目标表示乐观。“我感觉他已经基本具备了高级主管的素质。”
调度中心对技术水平要求非常高，领导岗位少，大部分年轻人想通过技术水平的提升加快自己的进步。华北电力技术院这种专家通道让年轻人看到希望。高旭之所以选择孙集伟副总工作为职业指导人，原因是“最终想成为他那样全国知名的专家”。
当初想选择孙集伟做职业指导人的员工有两三名，孙集伟只选择了高旭。“高旭的基础比较扎实，如果长期从事这项工作的话，肯定会有所建树。”
孙集伟认为，老同志对新同事都有指导和培养的义务，但对被指导人心理会有所侧重，“有个不太恰当的说法，更像是一种师徒关系，而且这个‘徒弟’是我自己选上的”。
２００９年的国家电网继电保护竞赛中，高旭作为华北电网选手参赛，孙集伟是那次竞赛华北电网选手的总教练，两人有了更多的时间接触。高旭长期在机关做数据计算，实际操作是他的弱项，孙集伟对他进行了更多的关注，通过那次锻炼，高旭的专业基础知识和实际操作能力都有了快速提升。
去年６月，高旭被抽调到国网公司调度中心，工作上有了更广阔的空间。孙集伟对高旭的技术能力表示放心。
对话
———访华北电网有限公司总经理孙刚
职业生涯规划和管理工作由华北电网有限公司总经理孙刚直接主管，调查时，记者就该制度在公司宏观层面所取得的效果和所产生的影响，以及下一步的推广，采访了孙刚。
记者：职业生涯规划制度是您一直非常关注和支持的工作，如今三年多过去了，这一制度给华北电网公司带来了什么变化？
孙刚：华北电网近几年迅速发展，已提前一年完成了“十一五”规划，提前一年建成了七横三纵通道，可以说，这些成绩首先得益于国家电网公司党组的领导，其次得益于人力资源管理的创新，再次得益于员工积极性的调动。
公司本部开展的员工职业生涯规划工作取得了预期成效，员工的精神面貌发生了深刻变化，公司本部人力资源管理水平有了明显的提高。总的成绩可以分为以下几个方面：
一是，创建了人力资源管理新模式。建立了与公司发展相适应的新型人力资源管理模式，构建了人才培养机制，拓宽了员工发展渠道，强化了培训与绩效管理，建立了有效的人才评价体系和信息化管理系统，实现了管理理念、管理方法和管理手段的创新。
二是，创建了职业指导人制度，公司本部已经建立了一支政治素质高、专业能力强、思想作风过硬的职业指导人队伍，他们发挥了日益重要的“领航者”作用。
三是，建立了有效的职业规划实现途径。根据公司本部的实际情况，建立了岗位招聘、岗位轮换、职责拓展、职位晋升、安排挑战性工作、薪酬奖励、专家选拔等员工职业规划目标实现的途径，为员工的职业发展开辟了道路，提供了发展机会。
记者：这项制度下一步还需要从哪些方面继续完善？
孙刚：这项工作在华北电网本部层面顺利推进，但也存在一定的问题，亟待改进和提高。如：职业指导人对员工的职业发展指导和沟通不够，制度落实存在差距，职业生涯工作与现行人力资源管理上还有脱节现象，尤其是在员工职业规划目标的实现问题上，需要多个部门的协调落实。
记者：是不是存在兑现难题？比如职工通过学习达到了相应的水平，但是企业没有相应的职位空缺，这个怎么解决？
孙刚：制度的完善需要一个渐进的过程，也需要时间。我们正在给员工创造更多的机会。开展职业生涯规划以来，公司本部已有９名员工由高级或中级管理岗位晋升为副处长，１８名副处长晋升为处长；有３名员工被选送到美国ＰＪＭ公司进行交流培训；对被授予优秀员工称号的４６名员工给予了重奖。此外还有３名员工被选送到埃森哲公司挂职锻炼。
在职业生涯发展过程中，不仅仅是职位的升迁，岗位的变动，更重要的是一个学习和能力提升的过程。
记者：请您讲讲下一步的推进计划。
孙刚：公司本部员工职业生涯规划与管理工作取得了可喜的成绩，为全面推广积累了经验、树立了典范。２００９年，华北电网公司本部员工职业生涯规划与管理制度荣获全国电力企业管理创新成果一等奖，获得了行业内的肯定。
下一步，要对三年多的经验进行详细总结，同时做好下一步的推进规划，在全公司范围内进行推广。
需要强调一点，国家电网公司特高压和智能电网工作的推进，新能源如雨后春笋般的发展，对企业提出了更高、更新的要求，员工职业生涯规划要伴随企业发展和电网发展进行及时调整。
另外，规划制度本身也有个创新的问题。我们正加强实践和总结，并注意吸取其他大型企业人力资源管理的先进经验。
现在，公司正在进行向基层企业推广的各项准备工作。当然前期要做好调研，推广要结合公司系统内各单位的实际情况。
标签：调查,华北电网,职业规划
