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本报讯 12月23日至24日，南方电网公司召开业务分析及横向协同专题汇报会。会议听取了各综合管理委员会梳理分析业务纵向关联和横向协同情况，讨论了加快推进企业级信息系统建设的有关工作，明确了2014年底实现“6+1”企业级信息系统上线试运行的总体目标。公司董事长、党组书记赵建国出席会议并作重要讲话，总经理钟俊主持会议。公司领导肖鹏、王久玲、祁达才、孙晓毅、王良友、张晓东、贺锡强、李文中参加会议。
此次会议是9月27日、28日公司部门业务分析和横向协同分析专题会的检查落实会议。据了解，上次会议之后，全网上下迅速行动落实会议精神，全面打响业务协同难题攻坚战。两个月以来，各综合管理委员会牵头，组织召开了数十次委员会会议，召集相关部门集中投入15199人天，经过大量艰苦细致的工作，基本明确了信息系统开发建设的必备条件：各业务领域调整优化了顶层设计，完善了业务框架；各部门梳理出横向流程接口1518项，在沟通确认后，明确了接口的交互条件、周期和要求，解决了40多项业务协同问题；编制了180份业务模型说明书，深化了信息系统设计深度。
赵建国充分肯定了前一阶段工作成效并指出，此次会议检查了业务协同难题攻坚情况，进一步明确了具体业务需求，对加快企业级信息系统设计开发、建设应用非常关键。推进企业级信息系统的过程，也是构建先进管理体系的过程，在此基础上，固化并深化创先成果，实现企业管理变革和转型升级才有支撑。这次会议也是落实教育实践活动整改方案，检验“整治企业管理中的一统化、打乱仗”专项整治工作成效的重要举措。
会议明确了信息系统建设的关键目标，要求2014年底前实现“6+1”企业级信息系统上线试运行。对下一步加快推进企业级信息系统，赵建国提出了明确要求：一是各部门、各单位要把思想和行动统一到公司党组的决策部署上来，决不能畏难观望、敷衍应付，处理好新建系统与老旧系统、统一版本与东西部差异、新建信息系统与先行先试三个关系，原则上新系统上线前老系统不得升级改造、必须全网统一版本推广、先行先试单位不得重复投资；二是实行一把手负责制，明年工作会上公司将与各信息系统建设牵头部门、信息部以及各分子公司签订责任状；三是各系统建设必须建立“业主项目部”，加强项目管控，各部门、各单位必须服从调配，各综合管理委员会要更加常态化开展工作，进一步发挥关键作用。
钟俊强调，2014年是先进管理体系构建、企业级信息系统建设的攻坚阶段，全网要上下同心、协调一致，确保目标务期必成。
元旦、春节“两节”将至，会议对做好“两节”期间工作提出要求：务必抓牢抓实安全生产，认真谋划好明年工作；务必抓好教育实践活动整改工作，特别是抓好“四风”突出问题专项整治，对于违反“八项规定”的典型绝不姑息；要求元旦后全网从统一着装抓起，落实好一体化管理各项要求。
公司总经理助理、安全总监、首席信息官、副总工程师、副总经济师，总部各部门、各省公司主要负责人参加会议。
在12月23日、24日两天的专题会议上，公司董事长赵建国边听取汇报，边插话点评，与参会人员讨论信息系统设计开发、建设、应用中的问题。在点评中，对信息化与一体化互相支撑、一体化管理与岗位责任落实互为必要的关系，赵建国或澄清误区，或深入阐述，精句迭出，现将有关内容整理如下：
谈信息化
表面看是信息化问题，实质是干活缺规矩的问题
信息化实质是管理问题。
管理变革、推进创先遇到阻力，表面是信息化跟不上的问题，根本在于凭经验干活、凭习惯作业。为什么一些信息系统经常修修补补？根子在于有些管理人员存在着“求新不求实”的思维。业务需求经常变、系统经常改的表象，掩盖了干活缺规矩的事实。管理的不规范和不确定性为信息化建设带来了很大影响。同时，观念变革、管理提升体现在“干活”上，创先带来了新的业务变化，改变了相应的业务流程，这需要在信息系统中固化，不能“捡了芝麻丢了西瓜”。
这些问题产生的深层次原因，在于没有将推进先进管理体系建设的决策要求与信息化建设有机结合。硬件可以买，软件可以编，但流程无法假手他人。公司信息化建设要坚持以我为主。
要借助信息化之手，推动企业从粗放管理向精益管理转变，从凭经验干活向规范干活转变，规范上轨道，精益成文化，实现创先的战略目标才有可能。
谈一体化
不能心安理得地把差异当做差距的借口
电网企业业务同质性强，干活的标准、程序、流程应该做到基本一致。与国际先进电网企业对比，我们的关键指标差距不大，最大差距还在于管理，在于各层级、各单位管理的参差不齐、“各有各的道”。
不能以地域差异、东西差距为理由，掩盖管理和工作中的具体问题；过分强调差异性、特殊性，而忽略普遍性和统一性，心安理得地把差异当做差距的理由和借口，这种心态要不得。
总是说东西差距，差距体现在什么地方呢？不是硬件，而是思想观念和作风习惯。改变和弥补东西差距，要靠教育培训，进行观念引导，更靠加强管理，规范干活、强制执行。实现创先的战略目标，必须要整体过线。不能放任参差不齐的管理水平，不能迁就千差万别的工作方式。要强调一点，良好的工作习惯和行为作风，必须在统一的制度流程和体系框架下才能形成。
在这次会议的基础上，要抓紧建立公司一体化制度体系，抓好作业标准体系建设。在实施过程中，最大程度统一规范的基础上，因地制宜推进本地化。各单位要落实好一体化管理各项要求，不能出现以概念、口号代替措施、要求的情况。
谈精益管理
真正把制度固话到流程
推动一体化管理的目标和结果是减负，最终让员工简简单单干活、干干净净做事。但实现减负的过程并不容易，甚至是艰辛，前提是梳理清楚手上的活，这个梳理的过程是成倍增加的工作量。从做加法到做减法的过程中，客观存在着“活多”的情况，这点要辩证地看。
为何企业管理存在“有法不依”，制度成摆设，甚至常“打架”的情况，主要因为制度未固化到流程中，没有在实际工作中发挥作用。随着企业级信息系统的建设应用，真正把制度固化到流程后，就不需要这些制度，制度就可以放进文件柜里了。
谈抓落实
拨错一个号码，整个工作就前功尽弃
目前只是完成了企业级信息系统顶层设计的一部分，主要解决了横向协同和纵向贯通问题，基本理清楚了业务流程、基本通畅了业务流程关系，下一步要继续做好系统设计开发工作。抓落实，就是拨号码，目前推进信息系统建设，构建先进管理体系，只是拨对了前三位局向号，方向找对了，但后面还有八位数字。拨错了一个号码，松懈了一步，整个工作就徒劳无功。||||
“这两个月就像打了一场战役，上千人上阵，累计有上万个工作日。”公司总部一位参与部门业务梳理的主管说。
自9月27日至28日，公司召开部门业务分析和横向协同分析专题汇报会后，这场业务梳理和协同的攻坚战正式打响。在近两个月的时间内，公司各个综合管理委员会借鉴国际先进管理理念，吸收基层首创经验，组织各相关部门，系统开展顶层设计，大规模地进行业务梳理工作，取得了初步成效。
这场战役虽然艰辛，却是公司推进一体化管理和战略落地过程中的一次重大突破，是公司管理创新中的里程碑事件，将为公司创建国际先进电网企业写下浓重的一笔。
在公司推进一体化管理和战略落地的过程中，随着创先深水期和攻坚期的来临，需要重点解决体制性障碍和深层次矛盾，面临的困难和挑战越来越大。
公司副总经理肖鹏认为，一体化管理和中长期发展战略经过前期的快速推进，目前进入相峙阶段，部门之间存在职责界面不清、制度流程“打架”等情况。此次大规模地进行业务梳理，推行业务协同，打破了部门壁垒，理清了制度和流程，是公司推进一体化管理和战略落地中的重要突破。
在8个综合管理委员会的组织下，相关部门调整、完善了业务框架，编制了业务模型说明书，明确了重点协同问题，梳理了打通跨部门、跨领域的流程，为下一阶段推进企业级信息系统建设夯实了基础。
业务梳理的过程，同时也是统一思想认识、树立协同理念的过程。“这次工作，最大的成果就是协同的理念真正成为大家的共识。”公司副总经理贺锡强说。“眼界决定境界，好的管理思想，关键是落实。”公司总会计师李文中认为，此次系统梳理业务工作，改变了一些传统的观念和习惯，不断建立和强化了横向协同、纵向贯通的意识。
有各综合管理委员会“挂帅”指挥、协调，目前，这场协同攻坚战已经取得了阶段性成果。
一方面，解决了大量业务协同问题。各部门细化、梳理出业务流程1158项，逐个分析后，找到与其它部门流程接口1518项，全部经部门间一对一相互沟通、确认，明确了流程接口的交互条件、周期和要求。各部门根据业务梳理工作成果，同步完善管理制度，对制度会签过程中征求到的261项协同问题，也全部达成了共识。
另一方面，进一步深化了信息系统建设深度。在综合管理委员会的统筹安排下，此前，各部门召集各层级800多位业务骨干集中工作，根据新版业务模型、模板要求，按期完成了180份业务模型说明书分册的编制工作，共梳理出流程节点14824个，业务表单2238个，风险点4112个。工作中还注重落实数据项责任，实现管理上“一数一源”；落实了基准风险管控要求，实现业务管理、岗位责任与风险管理有机结合。
这些工作成果，为企业级信息系统的建设奠定了坚实基础。当前，客户全方位服务、决策支持系统及综合计划、全面人力资源、全面预算、资金全过程5个综合管理委员会所负责的业务已梳理清楚，业务流程通畅，系统需求明确，对应信息系统具备了开发、建设条件。全面风险管理委员会完成了业务流程的风险辨识和治理，把风险管控点嵌入到各业务流程，满足了信息系统开发要求。资产全生命周期管理委员会工作也取得了明显突破，待部分工作进一步细化、完善后，对应的资产管理系统也将尽快启动开发建设。
在前期工作取得成效的基础上，下一步，各综合管理委员会的工作重点将转移到形成常态化的业务管理和协同机制、加快信息系统建设上，关键目标是力争在2014年底实现“6+1”系统上线试运行，初步实现网、省、地、县的业务全覆盖，实现信息系统的纵向贯通，横向协同。
公司信息部负责人分析，要实现这一目标，目前还存在组织、业务管理、项目建设3类风险。在组织上，尚未建立业务协同的常态化、长效保障机制，缺少既精通业务、又熟悉信息化的复合型人才和企业级大系统建设经验。在业务管理上，部门级应用向企业级应用转变，需要公司各级人员在管理模式、工作方式、行为习惯等方面快速转变。在项目建设上，存在历史数据数量大、新旧系统间数据差异大，导致数据迁移极其复杂，以及长期形成的对历史系统的依赖性，增加了平稳过渡风险等问题。
另外，此次业务深化梳理工作发现，公司各部门存在大量需要交互、共享的数据，如供应商、资产分类等，这些数据存在于多个应用系统中，且各个业务部门均有使用需求。为全面提高公司标准化水平，需要加强共享数据平台的建设，实现数据的集中、统一应用。
各综合管理委员会对这些现象和问题高度重视，并就下一步建立业务协同长效机制和组织保障机制达成共识。对于在信息系统建设过程中强化数据管理问题，公司领导也纷纷提出了要求。“要明确数据的管理责任，科学开发、利用并纳入考核，通过横向协调，将有关数据资源整合到规定的平台上共享。”公司副总经理肖鹏说。“数据库建设是一项基础工作，顶层设计中采集的数据要留接口便于扩展；数据越全面准确，才能越清晰地描绘企业经营管理现状。”公司副总经理张晓东说。
亮点摘要
●客户全方位服务管理委员会
制定了强化客户全方位服务“三项机制”、营销一体化制度及流程，编写营销业务指导书、作业指导书及班组建设手册。编制20个跨部门全流程，梳理一级业务10项、二级业务27项，业务事项89项，形成14个分册的《市场营销业务模型说明书》。
●企业级决策支持系统及综合计划管理委员会
完成了公司决策的“16项指标+7项事项”的需求分析与系统开发，并就16个关键指标2014年建议计划首次向公司董事会进行决策支持展示。编制了业务模型说明书和《综合计划管理办法》，梳理了11个流程、97个节点，187个业务接口、47个表单和47个业务对象。
●资产全生命周期管理委员会
形成了一个方案四个清单，包括：《资产全生命周期管理工作方案》、《资产全生命周期管理横向接口清单》、《资产全生命周期相关业务制度流程清单》、《16项重点问题业务解决方案》及行动计划表、《资产全生命周期管理体系导则》及行动计划。梳理出公司涉及资产全生命周期管理的制度共56项，清理横向接口数量共157项。
●全面人力资源管理委员会
在系统梳理人事、人资业务的基础上，补充纳入了政工、工会等相关业务，着力解决了队伍建设的协同管理问题，体现了党政工团齐抓共管的管理要求。搭建全面人力资源管理业务总体框架，梳理出16个一级业务，88个二级业务，266个业务事项，308个业务流程，739个表单。
●全面预算管理委员会
梳理19个业务流程、714个业务节点、100个外部关联、19个内部关联，识别507个风险点，制定507项风险管控措施。进一步梳理网、省、地市（县）定位，明确各级单位管理职责、管理内容和管理权限，完善“集约调控、分层分级管理”模式。总结试点，推进标准成本体系建设。
●资金全过程管理委员会
针对资金业务26个流程，全面开展业务分析及横向协同梳理，783个流程节点中45个外部关联全部与业务部门确认一致。从“保障支付、创造效益、管控风险”三个维度，打造“大集中、低备付、高周转”的资金管理模式，实现集团整体效益最大化。
●全面风险管理委员会
开展公司首轮风险治理，理清了业务与风险的关系，以后果为导向编制了公司风险分类清单。构建公司业务风险数据库。从1287个流程节点中梳理出风险，涉及一级业务92项、二级业务237项、业务事项532项、流程605个。
声音
赵建国：此次会议检查了业务协同难题攻坚情况，进一步明确了具体业务需求，对加快企业级信息系统设计开发、建设、应用非常关键。同时，这次会议也是检验“整治企业管理中的一统化、打乱仗”专项整治工作成效的重要举措。
钟俊：此次会议既是两个月来的成果检阅，也是加快推进企业级信息系统建设的再动员。明年是先进管理体系构建、企业级信息系统建设的攻坚阶段，要进一步完善综合管理委员会工作机制，进一步明确系统开发建设计划进度表，确保目标务期必成。
肖鹏：横向壁垒不破、纵向界面不清，造成了创先落地受阻、信息化建设艰难的局面。下一步要继续强化组织推动力，尽快建立业务协同长效机制，立即启动系统设计、开发和建设。特别是严格追究数据责任。
王久玲：“6+1”企业级信息系统的建设不是哪一个部门能够完成的事，而是公司层面深入推进创先、总结、深化管理创新成果的重要工作。系统开发建设的原则要坚持先易后难，要尽快上线运行，先用起来。
祁达才：引入国际先进理念，吸收基层创先经验，做好顶层设计，这是各综合管理委员会牵头部门的重大责任，务必要思路清晰、简化，跳出自身思维局限，从企业总体效益出发，考虑好“应该怎么做”，而不是“我想怎么做”。
孙晓毅：大数据时代已然到来，推进企业信息化建设，是公司党组具有战略眼光的重大决策。信息化不仅仅是系统建设，更是企业管理理念、管理体系、管理机制等重大革新，在推进信息化建设的过程中，一定要注意投入与产出的关系，注意廉洁风险防范。
王良友：在系统开发过程中要注意几个方面，一些任务一定要交叉并行，特别是数据录入、迁移工作要打提前量，不然会影响开发进度；要注意借鉴基层在实践应用中得到好评的系统，在做好顶层设计的同时尊重基层经验。
张晓东：推进实施企业信息化建设，是企业管理的一场重大变革，也是一场需各方协同才能打赢的战役。在这个过程中，各综合管理委员会要加强配合、互动；特别要重视数据库的建设，数据越全面、准确，才能越清晰描绘企业经营管理现状。
贺锡强：两个月来的最大成果，在于逐渐建立并强化了横向协同的理念，在梳理业务流程问题的过程中有了实际体现。下一步，要进一步梳理清楚、优化、简化关键流程和节点，防止流程过长影响工作效率，避免审批权限过度上移造成流程过多。
李文中：统一集中的数据仓库的建立，可以储存企业在日常业务运行操作中产生的海量数据，在此基础上也对数据的有效抽取、处理、利用有了可能，避免了“信息孤岛”的问题。同时建立企业级信息系统，需要摒除传统管理思维和习惯，不断建立和强化横向协同、纵向贯通的意识。
标签：赵建国,信息系统建设
