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编者按：
党的群众路线，核心内容是什么？在电力企业如何体现？国网山东电力领导班子一直在思索，并逐步深化认识。
“班组建设是事关教育实践活动不虚不空不偏、不走过场的重要内容。”国网山东省电力公司总经理李同智言简意赅，在对外为民服务、为社会服务方面，班组处在服务千家万户的第一线；在对内为职工服务、为一线服务方面，班组是转变作风、服务基层的目标，是教育实践活动接地气、聚人气、树新风的平台。
思路清晰，方向明确，关键在执行。
深入调研和诊断分析，从基层职工最急、最盼、最忧的事情做起，切实解决困扰职工成长、束缚企业发展的关键问题。2013年5月至9月，国网山东电力工会牵头成立了班组建设集中调研组，一头扎进莱芜、枣庄、青岛、济南、菏泽供电公司的基层班组，解剖麻雀，望闻问切，找“病因”，开“药方”。
“这次调研最大的特点是真实反映基层职工的呼声，真心解决基层职工的难题。”该公司工会副主席、班组建设集中调研组副组长张学俊谈到前期调研工作时说，调研紧紧抓住“查找问题、解决问题”这条主线，广泛征求来自基层班组的意见和建议，摸清“家底”，找准“短板”，受到了基层职工的欢迎。
以查找问题为关键，分层分类调研。2013年5～7月，国网山东电力先后召开了本部部门、基层单位等12次不同层面的专题调研会，与138名班组长分别座谈，并深入基层一线，分层分类听取意见建议，察看和分析班组基本情况，诊断查找问题。两个多月的调研分析，厚厚的一大本调研记录摆到了李同智的案头。调研共梳理出班组建设存在的5个方面重点问题：部分单位对班组建设重视不够、发展不均衡；各级班组建设职责不清晰；班组机构设置和职责不统一；部分班组工作负担较重；班组队伍建设亟待加强。
以解决问题为突破，驻点调研攻关。2013年8～9月，国网山东电力开展集中驻点调研，根据第一阶段发现的问题深入基层求解，自下而上共同 “会诊”。利用基层工作间隙，国网山东电力累计与15个部门、32个专业室的负责人、42名班组长及员工进行400余人次面谈交流，完成《班组建设评价细则》、《班组对标指标体系》和《班组建设管理考核办法》的初稿，初步构建起班组建设管理体系。
以深度优化为保障，广泛征求意见。自2013年9月3日起，在公司系统广泛征求意见建议，进一步检验班组建设管理体系的针对性、实用性和可操作性，修订完善325条次。
“最深的印象是尊重基层意见，会上班组长畅所欲言，反映班组建设的困难。当时，不少同志反映了班组负担过重的问题。”泰安供电公司电气试验班班长张大伟谈及班组建设调研会的感受时说。
历时近半年，参与班组建设调研的班组长、车间（部门）专工及负责人、市县公司负责人超过1000多人次，在此基础上形成了《关于班组建设的调研报告》。
“谁来干，干什么，怎么干？”涉及班组建设的关键问题有了明确答案。
班组建设由谁来干？这个看似简单的问题，却长期众说纷纭，责任不明，职责不清，亟待明确。
“把握班组建设关键，首先需要深刻思考什么是班组建设。”日照供电公司总经理刘伟一语中的，班组建设就是建设班组。班组建设的关键就是谁来建设班组，建设什么样的班组。
“对班组建设一直存在两个误区，一是认为班组建设是班组的事情；二是认为班组建设是工会的事情。”国网山东省电力公司工会主席杜军说，责任划分不明确，是班组建设所有矛盾的症结所在。实际上，省、市、县公司领导班子，各专业部室等，都在班组建设中承担着重要职责。
他分析说，过去管理层习惯了担子都往班组身上压，没有系统思考“该不该班组做，班组该做什么”等问题。而班组出了问题，板子都打在班组身上，忽视了管理层和专业部室应该承担的责任。
谁的责任交给谁。国网山东电力重新划分班组建设的“责任田”，把班组建设纳入专业管理范畴，构建“公司统一领导、班组建设办公室牵头协调、部门分工负责、各单位组织实施、班组全员参与”的班组建设格局。清清楚楚写明了班组建设究竟由“谁来干”，并以红头文件印发各部门及市县公司。
实施“一把手工程”。国网山东电力明确，各单位的总经理是班组建设第一责任人，亲自负责，统筹谋划；全面落实各单位领导班子责任，将班组建设考评纳入公司党委综合评价，与企业工资总额及企业负责人绩效薪金挂钩。
强化考核指挥棒。各单位负责人年度考核中，班组建设所占比重与安全生产等同。这就明确告诉大家，要像重视安全生产一样重视班组建设，像落实安全生产任务一样落实班组建设职责，像严格考核安全生产一样考核班组建设成效，切实做到领导到位，落实到位，考核到位。
“‘一把手’重视，是班组建设的关键。”国网山东省电力公司工会副主席宋士锋，是班组建设集中调研组考核小组组长。他解释说，前期调研发现，凡是班组建设工作开展得好的单位，全都是主要负责人重视。考核办法将班组建设纳入企业负责人考核体系，就是牵住了班组建设的“牛鼻子”。
班组建设干什么、怎样干？建立“责任、标准、对标、考核”四大体系，国网山东电力班组建设的科学路径日趋清晰。
“责任体系是保障、标准体系是依据、对标体系是平台、考评体系是机制。”张学俊准确定位四大体系功能，并称该体系堪称班组建设的行动指南。
据介绍，开展深度调研和诊断分析的同时，国网山东电力专门组建了四大体系编制起草组，制定了《班组建设评价细则》、《班组对标指标体系》、《班组建设管理考核办法》等7项支持性文件，构建了较完善的班组建设管理体系。2013年9月26日，经总经理办公会批准，新体系面向全公司发布，2013年第四季度试运行，2014年正式运行。
——责任体系，旨在强责增效。厘清班组建设的责任主体，把不属于班组的70%管理工作从班组剥离，30%的核心业务交给班组，做优做强做精。
“希望爸爸把安全当成家常饭，一日三餐不厌倦。”走进泰安供电公司徐楼安全文化实践基地，文化墙上的照片和家人的嘱托让人对安全生产多了一份温暖的敬意。
“这个文化墙，包括整个园区的设计，从内容到形式，都是由公司党群部统一组织制作的。”泰安供电公司党群部主任韩涛说，为一线班组服务，每个部室都有责任和义务，目的是让基层班组有更多时间和精力做强做优核心业务，党群部重点负责打造班组文化长廊、温馨背景墙、读书学习角等文化阵地。
——标准体系，重在提质减负。根据不同性质班组，分门别类制定评价细则，实现班组建设标准的可量化、可检查、可考核。
“核心要突出，标准可量化。”国网山东省电力公司工会干事闫斌简明扼要归纳出标准体系的特点。他介绍，历经半年的调研摸底，把班组的关键指标找出来，并对庞杂的数据进行分析筛选。根据国网公司“三集五大”班组设置，最终制 定了47类班组134项关键绩效指标。
“134项指标看起来多，真正具体到一个班组并不多。”临沂供电公司变电二次检修班班长周超告诉记者，像配电检修班，只有状态检修覆盖率、缺陷消除及时率、检修计划完成率3个评价指标，这正是我们班组的核心业务。
——对标体系，聚焦业绩导向。立足简约、实用、有效，建立健全班组对标常态运行机制。
对标体系明确2项基本信息、3项创新成效指标和251项专业指标的具体定义、采集方式、统计周期、计算方法和口径等。251项核心业务指标中，信息系统自动采集占了92.43%。
“信息采集不仅减轻了班组的统计负担，更是一种导向。”国网山东省电力公司营销部营业处处长李贵民介绍说，山东电力直供区的用电信息采集覆盖率、日均采集成功率、自动抄表核算比率均已达到98%以上，这说明，98%的抄表工作不用依靠手工了，大大减轻了营销班组抄表人员的工作量。而通过对上述几个指标进行对标，也引导各单位更多地应用信息系统解决问题。
——考评体系，强化全程管控。实行四级管控与考核，即省公司、市县公司、部门、班组，层层有考核，并强化考评结果应用。
“考核的关键在于明晰导向，起到‘指挥棒’的作用。”宋士锋说，重视考核结果应用，班组评价结果与人才选拔、升迁竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
“我们人资部在班组建设工作中就有15项任务，如果完不成，部门绩效奖金、先进评比都要受影响。”国网山东省电力公司人资部劳动组织处李玉华说，考核促使各个层级和单位高度重视班组建设。
“四大体系从根本上解决了班组建设中存在的问题，明确了‘谁来干，干什么’等，这对班组来说是一场管理革命，对企业发展具有重大意义。”李同智评价说。
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