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日前，广东电网公司印发《广东电网公司急救包管理工作指引（试行）》（以下简称《指引》），同时配发急救包管理检查评分表。“急救包”这个2011年进入物资管理链条的“概念”朝着精益化管理又迈进了一步。
急救包概念进驻之前，在各单位活跃着的是各种仓库，它们满足着各类具体使用者的生产、抢修物资需求，有的近在本班组、本供电所，有的远在其他供电所、中心仓库、局仓库乃至供应商的生产线。
在湛江供电局物流中心袁晓辉的记忆中，有些供电所甚至没有很正式的仓库，大大小小的物资都得到一、二级仓库去领。急修班接到故障报修任务至少首先得去趟二级仓。珠海供电局物流中心陈岩说：“每个班组几乎也都有自己的仓库，存放日常所需的备品备件，但这些都是账外物资，超出物流中心的管辖。班组仓库的管理比较粗放，账卡物管理不到位导致物资查找不便，且过度的‘有备无患’心理导致闲置现象严重。”
2011年，南方电网公司在构建仓库层级扁平、库存水平合理、配送调度集中、服务功能齐全的“大仓库、大配送”物流管理模式时提出了急救包的概念，随后便启动了“仓库+急救包”模式的试点工作，2012年急救包开始在广东电网公司全面推广。
“它就像是一个个小区超市，”陈岩形象地描述着急救包的功能，“日常生活必需的大部分物品你都可以在这个超市中找到。”
急救包一设置，抢修提速立竿见影。“物资立即可取大大缩短了抢修时间，我们低压侧的客户年均停电时间从2012年的1.8513小时降为2013年的1.0873小时。”袁晓辉的兴奋从电话里都能感受到，“急救包让物资工作在抢修复电中的参与度更高了，这让我们这些传统概念里‘管仓库的人’很受鼓舞，虽然管起来很不轻松，但很骄傲。”
率先实现急救包无人化改造的珠海供电局表现得尤其极致。以往领取物资要先通知兼职仓管员，检索出物资后，还要登记、开具领料单，进行数据登记，工作非常繁琐。实现无人管理后，领料人指纹识别后进入存放点，通过输入货架号在系统中找到物资存放点，完成作业离开库房后，监控系统便会自动生成视频记录，整个过程快而准。
显着变化的还有成本。“设置急救包之前，各单位自行设置的仓库由于管理不规范造成了比较严重的库存闲置现象。”陈岩介绍，“控制物资采购成本是企业的第三大利润源泉，‘急救包+仓库’的物资管理模式让物资采购成本大大瘦身。”
让成本下降、效率提高的根本奥秘在于“打包”的科学性，要让急救包玩得转，里面放些啥、放多少是门大学问。
急救包差异化的配置体现在各存放点每年一张的储备定额清单上，清单制定的依据是历年来的急修数据及领用数据、各专业部门的需求建议以及物资管理者的经验。在陈岩看来，关键在于做好减法，“各专业部门汇总来的需求不能简单的相加，要合并优化，同一种物资能满足的几种需求绝不重复设置种类，要让1加1小于2。”
今年年初，广东电网公司首次通过“周转率（出库金额/月平均库存）”对2013年急救包运转情况进行考核，得出的数据并不十分理想。“虽然部分单位已经做得很好了，但从全省来看，由于不同的地域环境、基础条件和人力物质实力，大大小小1327个急救包参差不齐，总体运转效率和效益都不高。”该公司物资部相关负责人谢志武解释着《指引》印发的目的在于进一步提升急救包管理精益化水平。
在他的案头，是根据地市供电局反馈意见后全新出炉的急救包管理检查评分表，急救包配置是否到位、接收配送时间、补货及时性、急救响应次数、账卡物是否一致等14个评分项目从急救包设置、急救包运作和急救包人员及账台管理3个维度检测急救包合不合理、科不科学、有没有效。
“评分表设置要兼顾合理性和实操性，把管理具体量化。”谢志武解释说，“评分表要注意细节，要规定好每一项指标如何量化，让具体的管理者能清晰地知道如何做才能提高这项指标。”
以急救响应次数为例，这项考察急救包满足抢修领用单数量占紧急抢修工单数量（需领用物资部分）比例的指标，在评分中细化了6个档，并一一对应0至10的分值，这一方面能让管理者很快对应找出所负责急救包的运行状态，也督促着他们查找问题，不断调整优化储备清单，让急救包物资更加满足生产、抢修实际。
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