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对于刚从南方一线发达城市来的李帅来说，大西北干燥的气候，让离开家乡20多年的他身体上稍感不适。但是记者见到他的时候，却在他的眼中看到了难掩的兴奋和光芒。
李帅是国网甘肃省电力公司此次引进的高级职业经理人，与李帅一道来的是一个国网圈内小有名气的区块链专家何清素，他是甘肃电力专程从北京请来的专家人才。
李帅、何清素就是甘肃电力在所属省管产业单位引进的两名高级职业经理人，分别担任该集团子公司同兴智能有限公司的总经理和副总经理。7月20日，该集团公司举行了签约仪式，超过37000人在线观看这场签约仪式，而这一举动，被业内称作“破冰之举”。
从“招聘”到“求贤” 选人方式发生转变
李帅来自杭州，那里是互联网产业巨头阿里巴巴所在地，是科技信息从业者追逐的乐园。来甘肃之前，他已经获得了华为、阿里巴巴等行业内巨鳄抛来的橄榄枝。
面对询问，李帅直言不讳：“在此之前我从来没有想过回家乡来搞IT，众所周知中国的信息产业中心在深圳、在杭州。我是被甘肃电力各级领导及人员干事创业的决心所打动的。”
这个“决心”体现在哪里？甘肃科源集团副总经理张建明用两个字来概括：“求”和“诚”。据他介绍，为了能给企业找到合适的高端人才，该集团公司主动出击，变以前的“招聘”模式为上门拜访的“求才”，表达求贤若渴诚意。
选聘访谈组工作人员给我们透露了这样一个细节：工作人员仅用了3天时间，就访谈了3个省市的候选人。“为了不因吃饭耽误时间，每个工作人员的包里都备着干粮。”该工作人员说。
“求贤”的过程并非一帆风顺。由于很多应聘者来自天南海北，加上疫情期间人员流动不便，受限因素多。于是，甘肃科源集团决定创新方式，采用“一人一策”“一事一议”的弹性引才模式，赴浙江、山东、北京等地与重点关注人选当面沟通，并邀请候选人来兰考察，最终确定8位人选进入面试环节。
长期以来，地处西北的科源集团对人才的吸引力“先天不足”，但这次的改变让很多人意想不到。
“一个西北地区的国有企业能够拿出这么大的诚意、这么高的职位和超出我自己心里预期的薪酬，来向市场求人才，确实让人刮目相看。”李帅说道。尤其是同兴智能上市的规划深深打动了这位满腔抱负的年轻人，也彻底坚定了他紧抓此次机会回报家乡的决心。
“我既激动万分，也深感责任重大、使命光荣。”李帅知道，有这样的诚意和魄力，这个企业有前途，自己的未来可期！
而李帅不知道的是，和他一样接到这份公开发布的“求贤令”之后，全国各地人才响应如潮。短时间内该集团公司收到简历近百份。其中，总经理岗位中不乏一线城市或信息技术发达地区高端人才，不乏上市公司总经理、大型企业副总裁；副总经理岗位候选人多为信息通信行业技术翘楚，包括国内物联网、区块链等领域的专家人才。这其中，就有另外一名职业经理人——何清素。
何清素是国网“圈内”的专家，一直在北京从事技术开发相关工作。何清素抱着试一试、看一看的心态报名了此次选聘，在经过“面对面”交流之后，他对西北的科技企业有了新的认识：“此次甘肃电力引入职业经理人给了我不小的冲击，这是一个有魄力的举措。”甘肃电力和科源集团表现出的国企改革的决心和市场化竞争的热情，都让何清素觉得这个平台发展前景广阔。
从“论资排辈”到“打破引进” 用人模式实现质变
长期以来，国有企业选人用人给人留下一种“论资排辈”的固有印象，这种印象被高级职业经理人选聘所打破。
科源集团引进高级职业经理人的举措在甘肃电力一石激起千层浪。甘肃电力人资部副主任杨晓军说：“从短期来看，合适的职业经理人可以给企业带来先进的管理理念、管理方法、先进的技术发展方向。从长期来看，可以帮助企业塑造更有竞争力的企业文化，带来数倍、甚至数十倍的收益。”
多年来，甘肃电力产业单位在中低端人才的引进上积累了很多的经验，但是高端人才特别是高端信息人才的引进，尚属历史首次。
据甘肃电力党委组织部干部管理处处长陟晶向记者介绍：“甘肃电力是在国网系统内第一家启动市场化引进职业经理人选聘工作的网省公司。”
今年是国企改革三年行动的第一年，也是国家电网公司的改革攻坚年，职业经理人选聘进一步拓展了企业选人用人的视野，强化了经营业绩考核，完善了薪酬分配和激励机制，为市场化单位推进企业治理体系和治理能力的现代化做出了有益探索，也为人才引进开辟了新途径。甘肃省委组织部与甘肃省国资委高度关注，就此事召集甘肃省国有重点企业开展经验交流活动，在全省树立了“科源样本”。
甘肃科源集团高级职业经理人的成功引入，既是甘肃电力顺应改革要求做出的变革，更是甘肃科源集团决心立足市场化发展的“呐喊”。
从“定编”到“搞活” 管人模式更加多样
这个“呐喊”不是喊喊而已。早在去年科源集团实行“三项制度”改革伊始，这种立足市场需求的用人模式就已全面铺开。
与打破“铁饭碗”同步的是打破了人员“等、靠、要”的思想。为了让企业管理模式“活”起来，该公司以绩效管理为抓手，结合个人能力素质，主动推动员工“末位退出”管理，在“员工能进能出”方面实现了突破，形成了员工科学有序流动的动态管理机制。为激发员工竞争意识和危机意识，创新建立员工季度“待改进”考核机制，形成了过程管理与结果导向深度融合的激励约束机制。此外，该集团还建立了具有科源特色的“企业负责人考核指标体系”，实现“一企一策”差异化考核。
“现如今，在科源集团内部人人关心经营指标，人人关注企业发展。争先创优的意识大大增强，主动找活干、要活干的干事创业氛围基本形成。”科源集团人资部负责人张晋龙告诉记者。
如果说高级职业经理人的选聘是种得“梧桐树”引来凤凰栖，从外界引进的源头活水，那么在企业内部推行的“三项制度”改革等各项制度措施，则是彻底激发了企业的内生动力。
王健珺是同兴智能公司的一名普通员工，高级职业人的选聘带给她更多的是震撼和对未来的憧憬：“打破身份界限，打通上升通道，对每一位普通员工来说未来发展的方向更为清晰。”
“推行职业经理人制度只是科源集团市场化用工改革的序幕，通过此次改革，更重要的是转变传统的用工管理理念和管理惯性，让用人模式活起来。”科源集团董事长、党委书记李维虎说道。
接下来，该集团公司将加快职业经理人制度改革，形成可复制可推广的市场化用工经验。同时不断完善人工成本、薪酬分配、绩效考核、员工退出等制度，不断激发企业活力和人员的创造力。
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标签：甘肃电力,国企改革,科源样本
