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南方电网公司深入贯彻落实国企改革深化提升行动部署，立足主责主业，以深化战略、运营、考核、激励一体贯通为主线，以全员契约化管理为抓手，系统构建责任分解、责任落实、责任评价、责任应用四大责任体系，打造商业二类企业全员新型经营责任制改革范本。以建设全员新型经营责任制为牵引，公司经营活力不断激发，三项制度改革连续3年获得国务院国资委最高评级，2024年，公司完成利润总额238.6亿元，同比增长23.4%，连续19年保持经营业绩考核A级。
坚持战略引领
以全员契约化管理强化责任分解
深化战略管理与契约化管理同频共振，围绕战略分解实施建立覆盖全体劳动合同制员工的契约化管理制度，以战略分解牵引契约制定，以契约执行保障战略落实，推动战略实施到人到岗。
以战略明事。加强契约化管理与战略管理衔接，建立健全“发展战略—战略包—战略实施年度计划—组织业绩责任书—个人业绩责任书”战略解码链条，逐级明确战略实施要求，压实战略落实责任，全面形成“聚焦战略、全员覆盖、上下贯通”的契约责任体系，引导各级干部职工上下同欲、力出一孔，将企业发展战略“一张蓝图干到底”。
以契约定责。围绕战略分解实施延展契约化管理范围，结合电网企业组织特点，按经理层、非经理层管理人员、技术技能专家、专业技术人员、技能岗位人员五类人员分类实施全员契约化管理。经理层突出谋发展、抓战略，全面承接企业经营目标，对企业经营结果负总责；非经理层管理人员突出强组织、带队伍，在所在职能领域内领导、组织、推动经理层指标任务实现；技术技能专家突出建专业、强创新，可实施长任期或终身制；专业技术人员、技能岗位人员突出精业务、抓落实，以岗位职责为基础，实施标准化、即时化考核。
以岗位管人。坚决破除传统身份管理惯性，建立健全以岗位说明书为核心的岗位标准体系，一岗一策明确任职资格、胜任能力和行为贡献，不断深化以岗选人、人岗匹配，加快向市场化岗位管理转变。统筹效率与公平，全面实施以岗位薪点制为主体的收入分配制度，切实推动以岗定薪、岗变薪变。常态化开展岗位价值评估，基于评估结果动态优化岗级结构，分类测定岗位价值系数，牢固树立以价值创造为底层逻辑的岗位管理导向。
坚持因地制宜
以合理授权放权强化责任落实
坚持自上而下和自下而上相结合，加大绩效管理授权力度，鼓励基层单位因地制宜探索更多实用管用的新型经营责任制实现形式，切实把“最后一公里”建出活力、建出实效。
加大基层实践授权。探索开展HRBP（人力资源业务伙伴）三支柱管理，加强业务团队HRBP配置，授权HRBP属地开展人才培养、教育培训、绩效管理等工作，公司实现业务团队层面HRBP配置全覆盖，专兼职HRBP人员超过2000人。落实各级直线经理考核分配自主权，将绩效工资总额的25%—55%逐级划小单元到部门、站所、班组“包干”管理，不限分配方式、不设比例要求，让听得到炮火的人呼唤炮火、让闻得到硝烟的人指挥战斗。
强化改革跟踪问效。坚持依靠职工推改革，面向网省地县各层级开展改革成效问卷调查，常态化开展改革问效后评价，用心聆听广大干部职工关于全员新型经营责任制改革的意见心声。2025年共计7.16万人参加改革问效问卷调查，收集意见建议3028条，内容涉及能下落地、用工配置、考核实施、薪酬分配等各个方面，公司结合反馈意见动态优化推进策略，并就反馈频次较高的共性意见专题回应，切实增强员工对改革的感知度、认同度、满意度。
培育标杆以点带面。坚持试点一批、培育一批、推广一批，大力培育基层全员新型经营责任制示范场景，持续释放示范带动效应。公司所属云南电网公司探索“赛马”经营责任制，按生产、基建、营销等不同专业，对下属118家县级供电企业进行专业排名，鼓励企业负责人横向“赛马”、比学赶超，争创最佳业绩；所属深圳供电局开展片区生产经营承包，宝龙片区33人完成53人工作、分享41人工资，实现组织和个人绩效共赢。
坚持激励约束
以契约刚性考核强化责任评价
发挥考核“指挥棒”作用，以业绩责任书为依据，“一岗一策、一人一表”抓实全员绩效考核，全面提升考核刚性，确保真考核、硬约束。
深化考核“一岗一策”。以“实用、适用、管用”为原则，根据岗位职责和业务特点灵活选取考核方式，精准衡量个人业绩。从事管理职能的人员一般实施目标任务制，督促其锚定业绩目标以终为始、计日程功，切实抓好工作组织协调；生产技能人员普遍实施工分计酬，激励员工发挥余力、多劳多得，促进生产提质增效；科技创新人员一般实施项目制，以项目为载体，把科研人员从纷繁的事务性工作中解放出来，支持其心无旁骛、潜心钻研。
着力提升考核刚性。狠抓契约考核刚性提升，以各级经理层为示范，将子企业经理层考核提级至公司总部复评，从严把关指标调整、加回等“软完成”情况，真实还原个人业绩。刚性拉开考核差距，将经理层副职考核分差作为子企业董事会评价的一项重要内容，企业经营业绩考核为A级，副职平均分差不得低于1分；企业经营业绩考核为B级，副职平均分差不低于2分。2024年，公司各级经理层810人因考核因素薪酬被扣减，36人因考核不合格被扣减全部绩效。
激励考核自主“摸高”。突出对标市场、跑赢同行，对10家非管制业务单位“一企一策”建立业绩薪酬双对标机制，基于同业对标分位科学制定有挑战性的业绩目标，既不让行业好时“躺赢”，也避免行业弱时“躺平”。设置负责人“摸高”激励，对超目标完成的业绩贡献额外给予奖励，2024年发放二级企业负责人摸高激励164万元，获得奖励最高的达到个人年度工资的16%，激励企业负责人奋勇争先、积极开拓。
坚持市场导向
以畅通“三能”通道强化责任应用
以全员新型经营责任制为抓手，将市场化理念融入劳动用工、人事管理、收入分配全过程，深层次激发企业活力动力，推动企业“真正按市场化机制运营”。
推动“能上能下”更加坚实。深入推进管理人员末等调整和不胜任退出制度，修订《公司管理人员末等调整和不胜任退出工作指引》，进一步细化退出情形、规范退出程序、完善退出后管理，推动干部“下之有方、下之有据”。强化契约化考核“能上能下”应用，严格执行契约化考核“双70”退出要求，自主增加“双末位”（单位考核末位且个人考核末位）退出情形，切实推动既有制度、又有动作。2024年，公司管理人员末等调整和不胜任退出433人，近四年平均退出比例达到7.15%。
促进“能进能出”更加顺畅。以岗位管理为基础，公司建立员工退出“红黄牌”机制，年度绩效考核结果为“不称职”或连续两个年度绩效考核结果为“基本称职”的发黄牌，调整岗位或培训；参加相关学习培训后考试不合格的或调整岗位后当年考核结果仍为“不称职”的发红牌，依法解除劳动合同。2024年，公司员工市场化退出4958人，市场化退出率1.95%，同比提升幅度超40%。坚持严管“用活”相结合，建设公司内部人才市场，打通网省地县四级人才流通渠道，2024年各单位通过内部人才市场公开选聘1231批次，涉及岗位9934个、超4.6万人次参与，激发人才流动“一池活水”。
实现“能增能减”更加多元。健全劳动、知识、技术等各类要素参与收入分配机制，加快推动从投资于物转向投资于人，实现“能增能减”从单一要素驱动向多元分配机制转变。更大力度推动多劳者多得，员工绩效工资分配全面实行“一脱钩两挂钩”（与薪级脱钩，与组织及个人考核结果挂钩），组织个人双A绩效增幅提高到25%，2024年公司收入差距倍数达到2.15倍。旗帜鲜明引导技高者多得，持续推动薪酬分配向技术技能人才倾斜，每年给予一线技能班组优秀职工额外晋升1个薪级，技术技能人才年均工资增幅高于管理人员4个百分点。真金白银鼓励创新者多得，大力提升科研人员薪酬竞争力，公司科研人员平均薪酬较单位整体水平高9.9%，让科技人才干有劲头、创有奔头、成有收获。
以改革谋发展，向创新要活力。南方电网公司以“四个责任”系统构建全员新型经营责任制，探索出了一条商业二类企业深化现代企业治理、推动“真正按市场化机制运营”的可行路径，更好推动将改革成效转化为发展动力，奋力谱写中国式现代化南网实践新篇章。
南网报记者 杨彬 通讯员 罗炼铎
标签：南方电网,四个责任,全员新型经营责任制
