X
毋庸置疑，“甘地式创新”在印度蓬勃发展是受当地环境因素的推动。
首先，在长达40多年的时间里，印度的政治领导人一直试行社会主义，拒绝从国外，尤其是从美国引进资本和技术，而鼓励本土创新。在政府资金的支持下，印度的工程师完全依靠自身的独创性，成功研制了核武器和火箭，开发了成像技术、超级计算技术、天气预测建模方法等。
其次，印度经济直到1990年代才开始增长，因此，本土公司的规模都不大。例如，2008年，当时印度最大的南新制药公司年收入仅为8亿美元，不到美国药业巨头辉瑞公司年收入（482亿美元）的六十分之一，甚至共患盎匀鹧芯吭に愕木欧种弧Ｓ《鹊钠笠导仪阆蛴诳剐⌒拖钅坎⑸饔米式稹？991年起，他们开始采用大规模扩张的方式，但始终坚持提高资本效率。
第三，本土公司十分清楚，虽然印度既有富人，也有穷人，但如果只迎合富人，市场规模就会受到限制。它们大多瞄准渴望成功的中产家庭，这部分家庭的年花费约为5,000美元。因此，它们必须提高性价比，开发出物有所值的产品和服务。
第四，本土企业家是印度创新理念最重要的推动者，他们敢于质疑广为接受的传统做法。这些企业领导者越来越多地摒弃传统的商业惯例，采用新的做法。他们的研究预算很少，公司规模不大，创新产品价格水平也不高，但他们胸怀大志，这一切都促使他们要用不同的方式进行思考和管理。
但是，如果因此认为只有印度公司能够开展“甘地式创新”，那就错了。世界上任何地方的企业通过改变创新理念，都能做到这一点。要想走上正确的创新之路，CEO们必须遵循以下五大原则：
以实现包容性增长为目标 CEO们必须积极致力于实现包容性增长（inclusive growth），这将迫使他们思考哪些客户的需求未得到满足，不论这些客户是没有电话的农村贫困人群，还是没有急救医疗服务的城市贫困人群。面对这一挑战，公司高管人员需要提升产品和服务的性价比，确保人们负担得起，还要考虑扩大规模来降低成本。不过，他们的出发点必须是愿意满足更多人的需求。许多公司在开始时常常会提出这样的问题：“从我们的成本结构来看，我们能够满足哪些细分市场的需求？”它们应该问的是：“既然我们需要满足那些未满足的需求，我们应该建立怎样的成本结构？”
愿景必须清晰明确强有力的领导对于公司开展“甘地式创新”至关重要。我们研究过许多公司的领导人，如塔塔集团的拉丹·塔塔（Ratan Tata）、巴帝电信的苏尼尔·巴帝·米塔尔（Sunil Bharti Mittal）和马诺吉·科利（Manoj Kohli）、鲁宾公司的D.B. 古普塔（D.B. Gupta）等，他们都清楚阐明了想要实现的愿景。此外，他们的愿景总有人性化的一面，例如：帮助印度贫民与家人安全经济地旅行，利用网络改善人们的工作和生活，让患者买到便宜的药品。他们还经常深入项目小组，采取保障措施，防止项目小组在受挫时丧失信心，也减少他们的过度自信。
必须设定高远目标 CEO们必须制定宏伟的目标和实现目标的明确时间框架。公司应该问自己：“我们的‘登月’计划是什么？”或者，像印度的企业家们在董事会会议上那样：“我们的Nano计划是什么？”通过树立远大抱负，提出超越公司现有资源或产品交付方式的要求，CEO们将推动高管人员发挥创新和创业精神。远大抱负与现有资源脱节是激发创业精神的根本动力。因为高管人员此时只有两个选择：以新的方式利用现有资源，或者彻底改变游戏规则。这个设定宏伟目标的过程，就是普拉哈拉德所说的表明公司战略意图的过程。
必须学会在有限的条件下实现创新 践行“甘地式创新”的公司从一开始就认识到某些制约因素是不可避免的。例如，塔塔公司的Nano开发小组在价格、安全性和环保标准、车内空间、设计等方面设定了一些严格的参数。这些参数共同构成了Nano车型的“创新沙盒”（innovation sbox）——即设计和开发小组可以拥有多大的创造空间。公司领导人必须促使项目小组深入了解消费者，然后给自己框定一个创新范围，这样才能使他们形成一种全新的由外而内的创新观。
应该以人为本 在我们研究的创新公司中，没有一家明确谈到股东财富或利润最大化。当然，它们的创新项目必须有利可图，并为股东创造财富，但其关注点始终是客户。在这些公司内部，消费者就是普通人，供应商就是合作伙伴，员工就是创新者。我们常常听到有管理人员抱怨说：“按照这些市场上的价格水平，我们无利可图。”这种说法背后的潜台词就是，公司无法降低成本，它们也不能接受更低的经营利润率，产品价格没有弹性，而且穷人也用不了多少高科技产品。印度的创新公司则会说：“如果我们改变经营模式来降低成本，同时注重占用资本回报率和经营利润率，情况会怎样？如果我们把价格降到足够低的水平，使穷人买得起我们的产品，那么当他们迅速发现我们产品的用途，并购买我们产品时，我们难道不会出现爆炸式增长吗？”
标签：甘地式,创新,准则
