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摘 要
人力资源是企业发展的“第一资源”，关系着企业的生存和发展。电力企业要在市场竞争中立于不败之地，人是最根本的要素。如何将有限的人力资源充分的开发好、利用好是当前人力资源管理重要而紧迫的课题。本文将就如何构建明珠集团公司人力资源管理创新体系进行探讨。
关键词：以人为本 人力资源管理创新体系 构建
一、明珠集团公司人力资源现状
1.1 四川明珠集团有限责任公司是由四川省电力公司控股，以水力发电、电网运营为主，兼营水电工程设计、安装、检修，以及变压器制造、销售和建筑施工等多种产业的国家大二型企业。现有水力发电机组12台，装机容量8.17万千瓦；年发电能力4.6亿千瓦时，年供电能力12亿千瓦时；220千伏变电站1座、110千伏变电站4座、35千伏变电站11座，主变总容量663.4兆伏安；35千伏及以上输电线路332.7公里；电力用户30.4万户。
1.2 2012年底，明珠集团公司在册职工3177人。其中：在岗1863人，离岗退养1225人，长期病事休假、上挂外借等89人。全部职工中，男1711人，占全部职工的 53.9%；女1466人，占全部职工的46.1%。在岗职工中，男1109人,占在岗职工的59.5%；女754人，占在岗职工的40.5%。
1.3 年龄结构：公司在岗职工平均年龄37.2岁，其中：50岁-54岁27人，占在岗职工总数的1.4%；45岁-49岁171人，占在岗职工总数的9.2%；40岁-44岁361人，占在岗职工总数的19.4%；35岁-39岁725人，占在岗职工总数的38.9%；30岁-34岁477人，占在岗职工总数的25.6%；29岁以下102人，占在岗职工总数的5.5%。
1.4 学历职称结构：公司在岗职工中，大专及以上870人，占在岗职工总数的 46.7%;中专593人，占在岗职工总数的31.9%；高中及以下399人，占在岗职工总数的21.4%；公司共聘任了科技人员1314人，占公司在岗人数的70%。其中：高级职称35人 、中级职称266人、初级职称1013人。
1.5 岗位结构：公司在岗职工中，生产一线职工1635人（包括21名农电工），占在岗职工总数的87.8% ，管理及后勤服务人员227人（其中：管理人员169人，后勤服务人员58人），占在岗职工总数的12.2 %。
1.6 公司内退职工1225人，平均年龄43.96岁，其中：55岁以上96人，占内退职工总数的7.84%；50岁-54岁117人，占内退职工总数的9.55%；45岁-49岁377人，占内退职工总数的30.78%；40岁-44岁293人，占内退职工总数的23.92%；35岁-39岁247人，占内退职工总数的20.16%；30岁-34岁94人，占内退职工总数的7.67%；30岁以下1人，占内退职工总数的0.08%。
二、围绕“三集五大”，推进人力资源管理体系创新
随着电力体制改革的进一步深化，国网公司、省公司对控股公司的管
理日益精益化，对像明珠集团公司这样一个历史包袱沉重、管理基础薄弱、有着3000人以上的大企业，要想与其它控股公司同等竞争且在竞争中立于不败之地，首要的问题就是思考如何有效的整合和用好现有丰富的人力资源，将弱势转化为优势，实现公司效益最大化。
人力资源是公司第一资源，人才战略是企业核心发展战略。多年来，公司始终坚持以人为本的发展理念，大力实施人才强企发展战略，通过深化人力资源集约化管理，优化人力资源配置，强化员工队伍素质提升，公司全员劳动生产率、人才当量密度、高技能人才比三项指标得到稳步提升，为公司跨越发展提供了强大的智力支撑和组织保障。
2.1 观念创新
2.1.1 树立人力资源是企业第一资源的理念。现代管理科学认为，企业必须具有四大资源，即人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。全面树立人力资源是企业第一资源的理念，是建立企业人力资源战略的前提。
2.1.2 树立人力资本理念，重视人力资源开发。一个企业具备优质的、足量的人力资源，没有资金可以通过借贷方式取得，没有厂房可以建造，没有设备可以添置，没有信息可以收集。也就是说，人力资源可以迅速转变为其他三大资源。而其他三大资源要转变为人力资源，速度较慢，决定因素颇多，有时甚至无法转变。 因此，必须重视教育培训和学习型企业的创建，树立终身学习理念。合理进行员工的职业生涯设计，从而实现员工的全面发展和企业人力资源的深度开发，使人力资源能够迅速转变为人力资本。
2.1.3 树立“以人为本”的人力资源管理理念。供电企业是技术密集型企业，“知识型员工”所占比重较大。“以人为本”的人力资源管理必须尊重员工的人格、重视员工的需要、开发员工的潜能，为各类员工提供施展才华的舞台。积极引导员工开展职业生涯设计，寻求适合自身能力特点的发展道路。将员工个人的发展愿景融于公司的发展战略，使员工的成长与企业的发展并列。供电企业应利用国有企业优势，发挥党委、工会、共青团的作用，在日常生活中关心每一个员工，用科学的激励技巧，挖掘每一个员工的潜力，使人力资源效益最大化。
2.1.4 树立人力资源价值链管理观念，实现人才管理方式的转变。价值链管理是人力资源管理的核心。人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的价值评估，确立人才的不同价值，并通过价值分配进行相应的激励，有效激发人才的创造性、主动性和积极性，实现各类人才特别是高层次人才的价值创造，实现员工工作高绩效、企业高效益之目的。
2.2 组织创新
2.2.1 紧紧围绕公司战略目标，全面落实公司“十二五”人力资源规划和2010-2020年人才发展规划，以优化人力资源结构为目标，以深化人力资源集约化管理为指导，以人才队伍建设为核心，以“三全员”为抓手，加强战略人力资源建设和人力资本转化，构建服务战略、集约统一、高效协调的人力资源一体化平台。在公司战略引导下，以“三集五大”组织体系建设和“三全员”队伍建设为手段，实施公司人力资源“智桥工程”，以组织变革子工程、素质提升子工程、薪酬绩效子工程、职业发展子工程为桥梁，实现公司体制机制创新和员工队伍素质全面提升，着力打造明珠智力员工与明珠智慧企业。
2.2.2 强化人力资源部的组织职能。人力资源部是公司是最基础最核心的管理部门，在组织中发挥着不可或缺的重要作用。我们要把从对员工的控制转向对人力资源的开发，同时要提高人力资源部门在组织中的地位，参与企业人力资源战略、目标、政策的制定。要增强其教育培训功能。增加员工自身的人力资本存量，为提高劳动生产力奠定基础。
2.2.3 积极推进组织变革，深化人力资源管理。 “三集五大”建设必将对电网企业产生颠覆性的革命之深远影响。公司将进一步优化现有的各业务流程，理清职责界面，统一岗位，明确岗位条件与素质、严格实施劳动定员并按劳动定员组织生产。同步实施岗位薪点工资制度改革，实现岗位与薪酬无缝对接，促进员工素质、业绩提升。实施全员竞聘上岗，完善职业生涯通道，建立内部人才交流平台，解决制约人才交流的突出问题，实现人才在内部的合理流动。
2.3 制度创新
2.3.1 绩效制度创新。一是考核指标以可量化的客观指标为主；二是
建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系；三是选择关键业绩指标法等考核方法，将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解，确立各部室、单位及员工的绩效指标，并根据各部室职责和岗位要求，合理确定各指标在考核中的权重，从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制。在此基础上进行分级考核，在基层班组全面推行工分制，全面创新供电企业绩效考核制度，使员工的绩效得到公正合理的评价。
2.3.2 薪酬福利制度创新。—是深化企业内部分配制度改革，建立与绩效紧密联系的激励机制。二是不断探索新的薪酬激励模式。如根据经营风险和企业经营状况，探索实施按劳分配与按管理要素分配相结合的年薪制，对企业经营管理者进行有效的激励。三是加大福利制度的改革创新。在按国家法规要求建立和完善各项劳保制度的同时，根据不同年龄、不同层次员工的需求，使企业福利具有多样性；根据绩效、职务等的不同，制定不同的福利政策，使企业福利具有差异性；根据企业和员工发展的需要，将福利与激励、开发等相结合，使福利具有激励性。福利在为员工提供各种保障的同时，最大限度的发挥其激励作用。
2.3.3 员工培训与开发制度创新。企业员工培训与开发是企业人力资源战略的一个重要组成部分，对企业人才的健康成长和企业可持续发展都具有重要意义。要统筹兼顾。实现人才结构优化，为企业发展提供充沛的人才支持。全面实施以履职能力培训为主线的全员培训，加强关键紧缺人才和优秀人才的选拔和培养，全面实施“双千人才”培养计划，推进全员职业生涯规划，实现员工自我价值，促进员工和企业共同成长进步。
2.4 管理创新
人力资源管理的创新主要是管理方法的创新。人力资源区别于其他资
源的最显着特征之一就是差异性，管理创新的着眼点应该将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理，实行管理的柔性化和个性化。
2.4.1 在干部人事管理中，明珠公司出台了《干部管理办法》，规定了干部任职条件、任用及岗位竞聘程序、 定期交流制度等。今年又大胆创新，每一位中层干部每一周均要撰写周记，使全司干部更加务实，工作业绩提升明显。
2.4.2 在劳动组织管理中，严把员工入口关，明珠公司自省公司控股六年来，没有从地方再招一个人。严格按国网公司劳动定员标准，对公司的所有业务实行定员定编，全体员工实行竞聘上岗，增强了员工的紧迫感和危机感。
2.4.3 在教育培训管理中，针对明珠公司总体严重超员、生产一线和关键岗位又结构性缺员的“又多又少”的现状，以强化履职培训为重点，多措并举，提升员工素质。采取“请进来”、 “送出去”的方式，与省电力职大、西南科技大学、电子科大等联合办班，提升职工学历；向四川省电力公司培训中心等单位输送学员935人次，进行专业技能培训。坚持全员培训和岗位资格准入制度，实现“不培训不上岗，不培训不转岗，不培训不晋升”的“持证上岗”目标。启动“双千人才”工程建设。每两年评选一次“双千人才”，每次评选30人，每月享受1000元的优秀人才津贴。加强员工从“初级工-中级工-高级工-技师-高级技师-技能专家”的成才通道建设，为每位员工设计职业生涯发展规划，并通过不间断的培训逐步实现，提高人才当量密度。
2.4.4 在薪酬绩效管理中，积极稳妥推进薪酬分配制度改革，岗位工资与省公司标准接轨，绩效工资比例大大增长，工资总额的50%以上进入绩效工资。深入推进全员绩效管理和大力实施绩效经理人制度，积极探索适应公司实际的绩效管理模式，完善绩效管理考核办法，修订绩效考核指标和考核标准，健全公司绩效管理体系，在营销、生产班组全面推行绩效工分制，公司绩效管理取得了显著的成效。
2.4.5 在社会保险和职工福利管理中，公司除按时足额缴纳“五险一金”外，还建立了企业年金，为在岗和内退职工建立了补充医疗保险，职工生病住院除在医保局报销外，剩余部分公司根据工龄长短按比例报销，真正体现了企业对员工的关怀。
2.5 流程创新
流程创新，指跨越不同职能和部门界限，对管理或作业的流程重整，
建立新的管理秩序。人力资源管理流程的创新，就是打破国企传统的人事管理流程和模式，以企业人力资源管理战略为目标，建立责任明确、合作协调、统一高效的人力资源管理流程。
2.5.1 建立通畅高效的人力资源管理流程。切实加强部门间的协调；强化人力资源部的职能，实现人力资源管理和开发流程的顺畅、协调。
2.5.2 合理设计员工流动程序。对公司进行该项流程的重新设计，以岗位分析为基础。进行人员合理配置，使得事尽其人，人尽其才，提升人力资源生产效率和组织的整体效能。
2.5.3 调整、改革人才录用、选拔流程。供电企业在承担国有企业对社会的责任的同时，应以人力资源规划为着眼点，理顺人才录用程序，变上级分配为自主招收；不断深化劳动用工制度的改革，2011年以来，明珠公司新招了6名电力专业的优秀大学毕业生，为公司的发展注入了新的活力。
2.6 激励机制创新
2.6.1 在物质激励方面，电力企业应在新的形势下，不断完善薪资体系改革，引进职位评价系统，实行具有差别化的薪资政策；制定差别化的企业福利政策，重点向贡献倾斜。明珠公司将以“三集五大”建设和实行岗位绩效工资制度改革为契机，创新激励机制，深化企业分配制度改革，全面调动全司员工的生产工作积极性，在企业快速发展的同时，优先保证职工收入稳定同步增长。
2.6.2 在非物质激励方面，要注重企业文化激励的重要作用。一是要充分考虑带薪休假所带来的积极作用；实行职工疗休养年度；二是要将技能培训作为对企业全体员工最基本的、必不可少的要求；三是要将学历培训作为一种激励手段向业绩评估结果优秀的员工倾斜；四是要注重员工的职业发展，打通员工成长通道；五是要处理好竞争上岗、社会招聘不同来源竞聘者的比例关系，保持企业内部稳定。
2.6.3 要因地制宜，结合供电企业员工的特点进行分类，在分析各类员工特点的基础上，对各类员工采取不同的重点激励，并为员工提供可供选择的激励包。
结束语 人力资源管理是企业管理的重点。在创新人力资源管理体系过程中，要适应新形势下电力体制改革的要求，结合企业实际，敢于改革，善于创新，创建适合企业自身特点的人力资源管理体系，实现员工的高素质、工作的高绩效、待遇的高激励的目标，使人力资源改革取得实效，以人力资源的跨越式提升，助推公司跨越式发展。
参考文献：
四川省电力公司副总经理胡柏初在2012年人力资源工作会讲话材料；
四川省电力公司人力资源主任严光升2012年人力资源工作会讲材料；
《基于能力素质模型的供电企业人力资源开发管理》，万官泉，《中国电力教育》2010(22)；
《供电企业人力资源管理研究与分析》，马佳玲、张建国，《陕西电力》2008(03)。
标签：以人为本,人力资源,创新体系
