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6月18日开始，每天早晨，住在杭州市城西区的常倩要比往常早起一个小时，赶往位于滨江的新办公大楼上班。对于工作了20多年的常倩来说，改革不仅把“综合办主任”的帽子摘走了，同时还把上班路程拉远了，“以前上班就10分钟路，现在要花1个小时，这倒是让家在滨江的同事们享受了上班近的‘福利’。”杭州市电力局实施“大营销”后，像常倩一样的598名营销战线员工克服了岗位变动、离家远等困难，即时投入到了新的岗位当中，“新模式还在磨合阶段，还有很多事情等着我们去做，小问题就克服一下了。”常倩笑着说。
早在2011年下半年，杭州市电力局就开始了“大营销”模式的取经之旅。由分管领导带队的调研队，多次前往苏州供电公司等单位摸底考察，“大营销”体系在推进过程中会遇到怎样的疑难杂症，谁都摸不准，需要借鉴先行者们的经验及应对措施。取来的“经”，成功为该局在错综复杂的环境中迅速拨开迷雾，成为省公司范围内第一家获得方案认可的单位。
4月24日，自杭州市电力局客户服务中心挂牌以来，杭州市电力局营销部（客户服务中心）开始积极稳妥推进新模式导入阶段的各项工作。为全面适应新营销系统运行需求，理顺“两室三部”管理关系，该局结合营销业务流程的梳理，按照“人员最少化、效益最大化、服务最优化”原则，优化调整了现有营销组织架构及功能定位，设立了营销部（客户服务中心），下设两室三部，即综合室、稽查室、市场及大客户服务部、营业与电费部和计量部。
“我们的方案前前后后共做了15稿，一直在力争做优、做细与省公司保持高度对接。”该局营销部（客户服务中心）主任沈百强说，“在针对员工岗位变更、办公地点迁移过程中可能出现的个别人员情绪问题，我们也提前做了方案，通过建立‘大营销’建设日报制度，动态了解各基层单位的日常营销服务和职工队伍稳定性，并及时化解各单位在工作中面临的困难和问题。对可能出现的人员变动、机构调整而影响服务质量的问题，根据明确的工作重点，保证每项工作责任到人，落实到位。”
“大营销”体系建设推进中，办公场地的建设是“大营销”建设中非常重要又十分复杂的一部分。6月11日，杭州市电力局通过了新营销场地的安置方案，确定了滨江作为“大营销”的办公场地。集中办公增强了部门之间的沟通交流，在最短时间内实现业务的平稳过渡。但新办公楼最吸引沈百强的在于，可以利用新大楼的场地优势，设置“大营销”改革的几大亮点了，“以前经常会因为场地限制，想建标准营业厅、大用户VIP办公室的想法只能束之高阁，现在场地大了，人员集中了，都有了实现的可能。”
为促进“大营销”体系建设工作的顺利开展，杭州市电力局制定了“大营销”工作小组例会及周报制度，通过每周讨论协调处理“大营销”建设工作中存在的问题，大大加强了“大营销”建设的全过程管控。
在建立健全“大营销”建设组织机构及工作机制基础上，杭州市电力局在4月24日完成了挂牌。该局围绕“大营销”推进情况，分阶段制定了工作计划，落实相应责任人和管控机制，重点明确了各级领导在正式运行“大营销”之前的“一岗双责”要求，既要代表原身份，按原业务模式管好过渡期的工作，更要履行好新岗位职责，安排好业务衔接工作。
除此之外，杭州市电力局精心组织开展营销业务应用系统的测试和“一对一”帮扶培训工作。5月8日至6月9日期间，该局先后参加了两轮全省集中测试，并在本地组织开展培训测试和操作演练，对新系统的岗位权限、流程走向进行了验证，确保“大营销”体系建设营销业务应用系统适应性调整后，所有营销服务工作能够正常开展，对外服务工作不受内部调整影响。6月9日至15日，杭州市电力局共清理完成在途业扩流程4883个、在途电费流程425个、在途计量流程16914个，做到所有在途流程的清空，具备了数据割接条件。
6月17日，随着营销人员进驻新大楼，营销系统适应性调整工作的圆满完成，标志着杭州市电力局“大营销”体系正式开始运作。“大营销”建设进入新阶段后，该局不放外部环境建设，借势“大营销”资源整合为主攻方向，与地方政府建立起全面对接机制。
为适应营销发展新形势，杭州市电力局以客户和市场为中心，以集约化、专业化、扁平化为主线，进一步创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系。并充分考虑服务半径、专业管理特点，撤销了城区供电分局建制。为避免“营配分开”导致地方政府做工程需要跑多个地方才能完成整套流程，杭州市电力局以领导牵头设立对外联络处，来保障与政府工作对接的有效性。
与此同时，继承和发扬长期以来以区局对接地方政府模式的经验做法，立足地缘、用好人缘、接续事缘，不断深化电力与政府、客户三方共建体系建设。
“大营销”新模式导入后，杭州市电力局着眼于客户，对与客户相关的表式、通知单、印鉴等资料进行了全面梳理，清理了25项需变更发布的事项。同时，为确保营业、抄表等工作的正常开展，制订了相关的工作流程和风险防范体系，加强了“大检修”等相关部门的沟通协调，明确了正式运作后的工作流程和对接方式，保障交接的平稳过渡。
网格化管理因有利于开展上门服务，地毯式排查等，吸引了杭州市电力局的注意。据了解，今后该局创新服务方式，将在社区、街道成立电力办公点，把阿斌电力服务植入社区。“每个电力社区经理就是最直接的电力负责人，他可以最快的速度到达现场进行甄别，自己可以解决的即时解决，需要找哪个部门的也由他负责。”沈百强表示， “这也是化被动服务为主动服务的一种方式，老百姓找人更方便了，可以提高风险管控能力。”
“大营销”落地了，杭州市电力局营销分管领导何文其指出：“我们对‘大营销’一开始就有三个目标，一是让上级认可，二是让客户满意，三是让政府放心。同时做到‘四个结合’，要好快结合、远近结合、形质结合、内外结合。‘大营销’使我们的工作更专业了，也更集约了，此外，扁平化的管理让应急机制缩短了流程，提高了我们的工作效率。”
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