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组建配电运行维护中心的立足点是以加强基础管理，提高工作效能为目的，那么通过哪些途径来确保目标的实现？从与该中心一线员工的接触和交谈中，我们感受着员工们在工作态度及工作理念上，释放出可喜的变化。
运检班班员王典祥，这位刚从月山供电所调配过来的技术骨干，拿着仅有的10千伏沿江线电缆线路图，正在沿着线路与现场进行全面对照核实，但不过多久，就令这位年轻的小伙子犯难了，图纸上分明标示着的地标性建筑物不见了踪影，大都是图纸与现场“货不对版”。折返询问原来的老员工，因为已是“几易其手”，获得的答复大都是一些零碎记忆，没有一个全面完整的结果。小王告诉笔者：随着核对工作的深入，此类情况几乎辖区内每条线路都不同程度地存在着，已成为了带普遍性的“顽疾”，给配电网络的维护管理和运行安全潜藏着极大的隐患。
究其根本，就是因为基础管理不够扎实，基础资料缺乏管理的持续性，导致更新不及时，跟不上城市发展的进程。
中心主任闫怀成以此为突破口，紧抓软肋，狠下功夫，硬是要把这难啃“骨头”拿下。他们对从事过城区配网管理的领导、同事及退休人员进行走访，把他们各个角度的零散记忆汇集成整体，并借助专业化的探测设备逐一加以确定，最终绘制成与现场完全一致的图纸。
配电运行业务员殷志明告诉笔者，尽管这方面的“欠账”太多，但由于中心人员职责分工明确，责任清晰，效率较高，相信用不了多长时间这方面的工作就能全面完成，同时我们将透过“营配一体化管理系统”加以全面的闭环管理。
“现在运维的工作，相比以前更有条理了。” 综合业务员温伟锋如是说：“现在我们有非常明确的工作计划，精确到每一天。”这是配电运维中心“通过计划，提升管理”的一个缩影，也是进一步提升工作效能的管理措施之一。
中心组建前，线路巡视、设备消缺全都是运行维护班独自完成，这种“头痛医头，脚痛医脚”，“有多少时间就干多少活”的被动式工作，缺乏计划性，也制约了提高管理效能的活力。
老员工黄均明告诉笔者，原来的运维班每年发现的设备缺陷只有50项左右，主要原因是，运维、检修工作合二为一，“既当运动员，又当裁判员”，发现缺陷越多，工作量就越大， 导致了“多一事不如少一事”的不良思想就有了较大的市场，所以，一般的设备缺陷大多采取了能捂则捂的消极态度。中心组建后，尽管人员只是以前的一半，但我们每天的工作都能够按计划地有序开展，确保有充分的时间对设备进行到点到位巡视，至今，已发现各类大小线路和设备缺陷800多项，如今，敢于暴露和发现缺陷是我们的主要职责。
“实行条块管理，各自管好自己的责任田，是我们实施班组基础管理的主要方向，同时，通过绩效考核机制，充分地把班员的工作积极性调动起来”闫主任如是说，巡视班所发现的设备安全隐患按等级划分后，透过安全生产一体化系统传递给中心，运检班就能按轻重缓急有计划性地展开消缺工作，三个月来，我们已消除各类缺陷达到了300多项，及时消缺率达100%。
运检班（运检三组）班员温惠康告诉笔者一件令他自豪的事，他针对所在的运检班，在班组内部又细分了急修组、运检一组、运检二组、运检三组等四个小组，工作职责上是“井水不犯河水”，就职责划分而言，是不存在问题的，但若过于强调划分而缺乏合作，也是有失于基础管理的初衷的。所以，我提出了当某一组面临工作任务比较重而必须尽快完成时，可随时从其他组抽调部分人员分担压力，想不到获得了大家的认同。
老员工黄均明直言地说，对运维检修合二为一的模式不能全盘加以否定，也要总结汲取其有用的成分，比如当初的运维班，因直接承担着运维与检修的职能，所以，没有了如今由巡视班发现问题再通过“安全生产一体化系统”传递给运检班的中间环节，检修的速度也就相对要快些和灵活些。他认为灵活和快速这二个优势对于我们这个服务型企业是不能丢掉的，所以，目前的巡视班与运检班之间要尽快渡过工作上的“磨合期”，实现真正意义上的“无缝链接”。
像这类言词直率的发言，在该中心的每周工作协调会上是经常性出现的。闫主任认为，基础管理，是一项永无止境的课题，引入批判性思维，集思广益，鼓励员工积极参与企业民主管理，是搞好班组基础管理的有效手段和重要一环，它能及时地把握矛盾的实质，增强解决问题的时效性，更有利于创新型企业的培育与发展。
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