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正所谓“荆棘丛中下足易，月明帘下转身难”，对于创先来说，最难的不是在初期定标杆、找路径，而是取得一定成绩后，如何持之以恒，持续改进。面对已处于“深水区”的创先遭遇的阻力，在去年年初的工作会上，公司董事长、党组书记赵建国和总经理钟俊发出了攻坚克难、全员全面推动创先的动员令。
一年来，公司以敢于啃“硬骨头”、敢于涉“险滩”的决心和勇气，进一步解放思想，激活创先新动力，通过优化顶层设计、加强业务协同、构建先进管理体系，力求在“深水区”实现突破和转型升级。
公司创先工作进入“深水区”和攻坚期，如何从单点突围实现系统改进管理？构建先进管理体系，“先进”体现在哪里？构建有多难？
一年时间，8个综合管理委员会从成立到破题，从找准定位到发挥作用，从单打独斗到协同攻坚，势如破竹。然而，犹如“十月怀胎”，构建先进管理体系，建立企业级信息系统，是一次艰苦的旅程。一年过去，公司各个综合管理委员会借鉴国际先进管理理念，吸收基层首创经验，组织各相关部门，系统开展顶层设计，大规模地进行业务梳理工作，取得了初步成效。主要体现在两方面：
创先7年来，南方电网公司上下树立了“以客户为中心”的理念，关键指标得到明显提升，充分印证了创先的方向和道路是完全正确的。然而，随着前期“短平快”的速赢措施对提升管理的作用递减，创先面临着进一步调动各层级的积极性和创造性、系统改善管理的挑战。
创先初期，公司与国际先进电网企业的管理差距大，管理变革具有广泛的共识。7年来，随着差距逐渐缩小，创先一定程度上遇到“七年之痒”，一些干部员工要么“小富即安”，要么“畏难徘徊”，如何激发持续改进的动力？
创先初期，减少客户停电时间、提高客户满意度等指标一抓就有很明显的成效。7年来，公司停电时间大幅下降，客户满意度不断提升。现在，指标要再往上提升一点难度更大，如何成体系地改进管理？
还有，一体化管理和战略落地经过前期的快速推进，一定程度上进入相峙阶段，部门之间职责界面不清、业务需求不明，制度、流程出现“打架”现象，如何破除部门壁垒？
基于对现状的判断，公司领导对创先进行再动员、再部署，要求全网员工凝聚智慧，在创先“深水区”攻坚克难。“相互抱怨只能灰心丧气，齐心协力才能解决问题”，“事情都是越干越明白的，一定要耐住性子、静下心来、俯下身子、干出活来”。这是公司董事长赵建国的谆谆教诲。
只有进一步解放思想，冲破旧有观念的束缚，才能激活创先再出发的新动力。一年来，各分子公司、基层单位充分发挥首创精神，在深化创先方面进行了大胆探索。同时，公司新成立的8个综合管理委员会，跳出条条框框的限制，突破部门利益的掣肘，组织开展了业务梳理及横向协同工作，增强了各业务管理的系统性和协同性。
“业务梳理及横向协同工作如同一场攻坚战，上千人上阵，累计有上万个工作日。”公司总部一位参与业务梳理的主管说，部门之间一星期要碰几次头，理清职责界面，讨论制度、流程衔接问题，每个部门既要服务其他部门，又是被其他部门服务的对象。
这场战役就像一次配合密切的接力赛，每一棒都要在兼顾整体利益的基础上，有各自明确的分工和目标，一棒棒地积累正能量，发挥强大的合力。对于每位参与者来说，最大的收获不在于跑了多少米，而在于真正体会到了协同的力量。
在这场攻坚战中，相关部门通力协作，梳理出业务流程1158项、接口1518项，解决重点协同问题41个，打通跨部门、跨领域流程483项，完成了180份业务模型说明书的编制。
“这次大规模的业务梳理工作，战略意义重大，是公司管理创新的里程碑事件，可以载入公司发展史册。”公司副总经理肖鹏如此评价说。
对于公司来说，这次业务梳理的过程，既是确立协同理念的过程，也是流程再造的过程。
各综合管理委员会细化完善了体系建设方案、推进计划表和路线图。各部门遵循共同的业务模型说明书、流程编制规范等“游戏规则”，彼此之间的业务沟通有了统一的语言。横向每个部门、纵向每个层级的界面职责、流程接口清晰了。如此，大家才能朝着创先的共同梦想，在同一平台发力，最大程度避免扯皮、推诿。
决心面前无难事。制度、流程梳理看似繁琐，而这次业务梳理及横向协同工作证明，只要下定决心，互相配合，协调一致，再大的困难也能攻克。
各项业务到底管什么？怎么管？管到什么程度？经过一年来的探索实践，这些管理核心问题得以梳理清楚，但还需要在信息系统中固化，才能维护业务需求的稳定，才能管长远。
创先7年来，通过推行一体化制度体系和作业标准体系，五省区电网公司初步实现了“车同轨、书同文”，下一步就是要实现“行同伦”，让员工养成同一个业务、同一件事，按照同样的方式去做的一种行为习惯，破解很多工作“一抓就好、一放就乱”的怪圈。
良好的工作习惯和行为作风，必须在统一的制度流程和体系框架下才能形成。只有将创先举措落实到制度，固化到信息系统，转化为员工的日常工作，才能落实岗位责任，形成规矩干活的文化；才能在一定程度上解决东西部管理差异问题，实现一体化管理真正落地。
因此，在理清制度和流程后，企业级信息系统建设将成为今年创先攻坚的重要任务。这次业务分析的结果，70%将在信息系统中实现，今年年底，将力争实现“6+1”系统试运行，初步实现网、省、地、县的业务全覆盖。
■亮点摘要
●客户全方位服务管理委员会
制定了强化客户全方位服务“三项机制”、营销一体化制度及流程，编写营销业务指导书、作业指导书及班组建设手册。
●企业级决策支持系统及综合计划管理委员会
完成了公司决策的“16项指标+7项事项”的需求分析与系统开发，并就16个关键指标2014年建议计划首次向公司董事会进行决策支持展示。
●资产全生命周期管理委员会
形成了一个方案四个清单，包括：《资产全生命周期管理工作方案》、《资产全生命周期管理横向接口清单》、《资产全生命周期相关业务制度流程清单》、《16项重点问题业务解决方案》及行动计划表、《资产全生命周期管理体系导则》及行动计划。
●全面人力资源管理委员会
在系统梳理人事、人资业务的基础上，补充纳入了政工、工会等相关业务，着力解决了队伍建设的协同管理问题，体现了党政工团齐抓共管的管理要求。搭建全面人力资源管理业务总体框架。
●全面预算管理委员会
进一步梳理网、省、地市（县）定位，明确各级单位管理职责、管理内容和管理权限，完善“集约调控、分层分级管理”模式。总结试点，推进标准成本体系建设。
●资金全过程管理委员会
从“保障支付、创造效益、管控风险”三个维度，打造“大集中、低备付、高周转”的资金管理模式，实现集团整体效益最大化。
●全面风险管理委员会
开展公司首轮风险治理，理清了业务与风险的关系，以后果为导向编制了公司风险分类清单。构建公司业务风险数据库。||||
创先永无止境，尽管我们的管理体系和信息系统尚未完善，但是方向找对了，后面就是一步步改变不规范的工作习惯，在实践中不断调整完善的过程。只有规范上轨道，精益成文化，才能最终成就国际先进的梦想。
收获一：基于一个核心价值观、围绕一个共同战略目标，我们找到了协同攻坚、系统改善的思维和方法。
要管理变革、推进创先，找准定位，明确自己能做什么、该做什么至关重要。在顶层设计方面，各综合管理委员会围绕“万家灯火，南网情深”的核心价值观，围绕实现国际先进的共同战略目标，审视当前企业系统管理的瓶颈，找准各委员会跨部门统筹、协同解决问题的定位，设定了不同的抓手。
最大限度地为客户提供安全、可靠、优质的电力供应是公司的根本任务，客户全方位服务管理委员会即定位为统一协调各部门涉及客户服务的相关工作、全面解决客户问题的跨部门组织机构。企业级决策支持系统是信息集成平台，是日常事务的大管家，是董事会议事和决策的平台。把综合计划管理纳入公司决策支持系统，是要利用综合计划内容涉及面广的特点，牵引各相关部门完成决策支持功能的开发，并付诸实际应用。
全面人力资源管理以实现同质业务最大程度的统一规范为目标，同时充分考虑各地域的差异化。全面预算管理设计了“标准成本、过程监控、评价提升”的事前、事中、事后管控体系。资金全过程管理是通过贯通财务、业务和产业价值链的资金全过程管理，聚焦于保障资金安全，强化业务协同效应，全面提高资金整体运作效率和效益。全面风险管理委员会根据国资委《中央企业全面风险管理指引》等要求，构建全面风险管理体系。
收获二：基本找到了管理体系、制度标准、界面流程、业务框架、信息化之间的逻辑关联，初步解答了干什么、怎么干、规矩干活等问题。
各综合管理委员会牵头，组织召开了数十次委员会会议，召集相关部门集中投入15199人/天，经过大量艰苦细致的工作，基本明确了信息系统开发建设的必备条件。
当前，客户全方位服务、决策支持系统及综合计划、全面人力资源、全面预算、资金全过程5个综合管理委员会所负责的业务已梳理清楚，业务流程通畅，系统需求明确，对应信息系统具备了开发、建设条件。全面风险管理委员会完成了业务流程的风险辨识和治理，把风险管控点嵌入到各业务流程，满足了信息系统开发要求。资产全生命周期管理委员会工作也取得了明显突破，待部分工作进一步细化、完善后，对应的资产管理系统也将尽快启动开发建设。
2014年是公司先进管理体系构建、企业级信息系统建设的关键之年。我们共同“孕育”，还要共同努力，一起期待“一朝分娩”的那一刻：建立起一个“企业综合实力与世界500强的地位相匹配”的先进管理体系。
标签：顶层设计,基层活力,先进管理体系
