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为全面实施好“新跨越行动计划”，中国电科院发布实施方案，明确核心技术攻关、体制机制优化、内外协同联动、科技人才强企、党建优势转化五大行动和30条重点举措，立足科技支撑定位，动员激励全院上下传承创新基因，实而又实地去干、去拼、去争，在创新发展的征途上干精彩。
该院牢固树立人才是第一资源的理念，大力实施人才培养工程。实施高端人才引领工程，充分发挥“两院”院士作用，成立4位院士的研究中心，为院士配备学术团队和管理支撑团队。实施青年人才托举工程，部署实施“青年科技人才专项计划”，通过“进项目、压担子、多岗位锻炼”等方式，切实促进青年科研人员成长成才……
在推进上述工作落地落实的过程中，实施项目负责人制是一招“关键棋”。针对科研管理中条条框框过多、管得过宽的老大难问题，该院持续深化科研管理工作“放管服”改革，通过大力推行项目负责人制，赋予科研人员更多自主权，让大家放开手脚全力创新，有效地激发了活力、提高了效率，促进多出成果多出效益。
松绑放权——项目负责人卸下包袱加油干
近日，“调控云广域协同技术深化研究”项目负责人、中国电力科学研究院有限公司电力自动化研究所副总工程师狄方春组织项目成员研讨技术问题，计划通过解决广域服务架构下的数据分责维护、应用衔接和核心性能实地验证等技术问题，促进两级调控云的模型、运行数据协同管理及质量优化，全力支撑调控云广域环境下全网协同交互操作。
以前在项目实施过程中，只有行政负责人才可以进行技术决策、资源调配和考核奖惩，科研人员几乎没有自主权，导致责权不匹配，人、财、物使用效率低。
中国电科院科研团队讨论电网失稳形态问题。
为了打破过去只有行政领导可以决策的机制束缚，中国电科院在2016年编制项目负责人制试行方案，遵循“边推广、边完善”的原则，探索项目负责人制管理模式，赋予项目负责人在技术路线决策、项目管理、经费使用、考核激励等方面的自主权，让项目负责人放开手脚干好项目，通过优化科研管理机制，不断提高项目团队研发效率效益。
以“新型直流蓄电池防火灭火技术研究及应用”项目为例，该项目负责人、中国电科院储能与电工新技术研究所储能电池材料技术研究室主任金翼在项目初期根据任务书详细分析了研究内容和技术目标，明确项目研究核心环节，为团队成员分配具体研究任务。目前，该项目执行期已过半，各项研究工作有条不紊地开展，预计明年进行总体验收工作。
“这很符合科研规律，专业的人做专业的事，科学研究本身具有探索未知的特点，应该由非常专业的人去主导。只有先为人才松绑，创新创造活力才能充分迸发。”中国电科院科技部项目专责李永亮说。
挂帅揭榜——跨专业柔性研发团队协同创新
项目研究很像一次小小的创业过程，需要统筹考虑项目执行所需的人、财、物等资源。在项目负责人制管理中，管理部门首先会同业务部门，根据项目的申报要求、研究需求等，协商确定项目负责人。
项目研究团队的组建同样是一个精挑细选的过程，不同类型的项目，选择原则和策略也会有所区别：偏向基础研究的项目，可能更多地需要擅长理论研究、仿真计算的人员；偏向工程应用的项目，则更需要掌握机械结构、电气控制等方面技术的专业人员。
中国电科院科研团队开展特高压GIS绝缘拉杆试样性能测试分析。
项目负责人要考虑不同专业人员工作的衔接和协同，确保每个项目研究的关键点实现全覆盖。
今年，中国电科院打破了以往只在某个单位内推行项目负责人制的方式，探索试行了跨单位项目负责人制，“数据驱动的能源互联网建模与仿真”项目就是试点之一。该项目的团队成员来自多个研究所，涵盖人工智能、信息通信、综合能源服务等不同研究领域。
据该项目负责人、中国电科院人工智能应用研究室副主任王新迎介绍，在立项之初，考虑到项目跨专业要求高、技术探索性强等因素，他们采取社会招聘等方式组成了60余人的项目团队，让各专业技术研发人员组团出征，利用好已有的科研资源，切实提升协同创新效益和成果实用性。
今年10月份，为持续激发科研人员创新内生动力，中国电科院在今年启动的5个“揭榜挂帅制”项目中也实行了项目负责人制，确保完成预期揭榜目标。
科学考评——细化考核标准体现多劳多得
9月30日，中国电科院工程师高飞打开报工系统，输入用户名和密码后，开始填报当月项目工作时长。“通过查看自己在不同项目中的工作情况，我可以随时调整自己的时间分配。”高飞说。
在项目负责人制的实施过程中，经常出现一位科研人员同时参与多个项目的情况。由于各项目的考评主体不同，如何才能客观评价成员个人在不同项目中的业绩？中国电科院创新采用柔性项目团队矩阵式考核法，根据工作量投入占比确定不同考核主体评价权重，在团队内部统一各成员的考核评价标准。
中国电科院科研人员开展油纸绝缘交直流电压叠加试验准备。
高飞在2018～2020年同时参与适用于预制舱储能系统的超大规模热仿真平台开发及热管理策略研究、锂离子储能电池灭火技术探索研究等5个项目。
“以高飞在今年9月份的工作情况为例，我们换算出他实际投入各个项目的工作时长在总工作时长中的占比，再结合他所在处室给出的分数，得出最终的考核成绩。”中国电科院党委组织部（人力资源部）工作人员介绍道。
团队各成员的最终考核得分直接与个人薪酬挂钩，实现对项目成员的差异化评价。这种考核方法帮助单位进一步准确衡量团队成员的工作业绩和价值贡献，避免了考评的随意性和评价结果存在偏差，实现多劳多得，有效激发项目负责人管理主动性和团队成员工作积极性。
目前，中国电科院已在110余个项目中实行项目负责人制，后续还将不断完善团队矩阵式考核法，加强考核结果应用，强化团队内部二次分配的公平性，持续加大项目成员激励力度，从更深层次激发科研人员的创新活力。
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