一、重要意义
党的二十大报告指出“加快建设教育强国、科技强国、人才强国，坚持为党育人、为国育才，全面提高人才自主培养质量。”国家电网公司在两会报告中提出“核心业务回归、核心能力建设”要求，全面落实全业务核心班组建设，提升员工自主实施能力。本案例以国网绍兴供电公司变电检修中心（以下称检修中心）为研究对象，围绕“实际、实用、实效”的技能人才培养要求，深化党建价值创造，通过思想引领、组织保障、文化涵养三位一体赋能，建立起“发展规划—技能培养—等级认定—实战检验—激励反馈”的技能人才全过程培养系统，全力打造变电“金蓝领”队伍，为加速推进核心业务回归提供人才保障。
二、主要做法
（一）以思想引领为先，赋能变电“金蓝领”队伍建设方向。牢固树立人才是第一资源的理念，把队伍建设列为党总支重要研究事项和党建工作责任制重要内容。以基层调研、书记谈心、群众建言等“从群众中来”的方式，了解员工对职业发展诉求和价值倾向的看法，吸收相关建议。并以支委会研讨、书记挂帅、党员带头等“到群众中去”的方式，制定和完善技能人才培养系统，解析员工发展困境，改善员工成才环境。
实施岗位成才规划，探究员工技能成长方向。一是开展青年职业发展调研。对入职五年内的青年员工通过问卷和访谈的形式进行职业发展调研，深入了解青年职工对职业发展路径的认识、规划，以及对技术提升、兴趣开发等方面的实际需求，形成青年成长需求清单。二是设定岗位成才的时间和空间维度管理目标。时间维度上，按照本专业工作年限计算，要求员工在一定期限内达到一定技能等级；空间维度上，要求员工在掌握本专业的同时，了解相邻专业，实现“一岗多能”。三是量身定制成才计划。针对工龄3年以内的员工，制定“三年成才”计划，以一年一个阶段，从夯实专业理论基础、实践磨砺综合素质和分方向发展三个阶段，采取针对性培养措施；针对工龄超过3年的职工，采用培训与实际工作并举的岗位提升思路对知识薄弱环节进行补强，系统化增强本专业理论体系深度。
（二）以组织保障为要，赋能变电“金蓝领”队伍培养路径。加强党对人才工作的领导，通过“支委+团队”工作法，成立“金蓝领”队伍培养领导小组和工作小组，设置“责任区”，明确成员职责。
持续做好技能培养，夯实核心业务开展根基。一是深化落实“师带徒”模式。实施技能骨干与青年员工的师徒结对，签订师徒合同，定期开展青年员工成长能效发布会，定期总结学习成果并制定下阶段学习计划，每年开展明星师徒评比活动。二是完善培训设施及授课机制。完善偏门基地训练营，提升大二次检修专业训练平台；提高西郭基地装备条件，改进大一次检修、试验专业训练平台，搭建故障仿真系统。针对不同专业人群，采用专家授课与个人自学相结合形式开展青工讲堂、双夏培训和夜学活动等。三是发挥劳模工作室和厂方技术团队作用。以国网公司劳模倪钱杭为核心，组建劳模工匠导师团队，定期开展专家劳模讲堂，传授个人成长经验，强化精神引领；通过聘请外部专家，“请进来”专题授课，“走出去”驻厂学习，深化关键难点问题技术交流机制。
严格开展等级认定，精准实施人岗适配机制。一是全面把关人员技能等级鉴定。技能等级共分为五级，要求45周岁以下员工未达到五级的每年鉴定一次，技能鉴定包含理论考试、实操考试、领导和班组长评价等环节，采用考试成绩和评价成绩相结合的考评体系，既考察业务能力，又兼顾工作态度。二是实施“三种人”星级认定。对具有工作票签发人、工作负责人、工作许可人等资质的“三种人”每年进行星级评定，评定依据以技能等级、工作业绩为主体，安全技术等级、职业资格、职称等要素相结合，进一步丰富星级评价内涵。三是将业务难度、作业风险与人员能力相匹配。结合工作实际，将作业难度和作业风险划分一至五级，规定人员技能等级必须与业务难度等级相匹配，“三种人”的星级等级必须与作业风险等级相匹配。
全面推进实战检验，助推人员技能成长进阶。一是积极开展核心业务自主实施。梳理形成变电检修各专业自主实施业务清单，“定员、定量、定时”开展现场深度检修能力练习，员工定期上报自主实施参与情况报告，并由所在班组评价后上报队伍培养工作小组，报告用于年度职工绩效考评。二是对大中型工程实施“五纵五横”项目化管理。引入经典的项目化管理理念和做法，将大中型检修技改工程管理分解为纵向的规划、启动、实施、收尾、监控五大实施流程，以及横向的安全、进度、人力、物资、成本五大管理维度，实现工程管理的标准化和精益化。三是构建实战练兵结果反馈应用机制。通过实战练兵，充分暴露人员的技能短板，根据短板设定针对性的培训需求，开展专项培训补短板、强技能，从而使人员的业务技能与现场工作所需的能力动态匹配，实现技能的迭代升级。其次，通过实战获得业绩积分，实现业绩和星级的螺旋式上升。
（三）以文化涵养为本，赋能变电“金蓝领”队伍内驱生态。深化“红船精神、电力传承”特色实践，传承“光明”题词精神内涵，发扬专业专注、精细务实的态度和久久为功、坚持坚守的作风，打造爱岗敬业、追求卓越的生态。
完善系统双向激励，加强员工技能提升动力。一是绩效奖金分配激励。针对每一项工作，根据作业风险程度不同，设立不同额度的业绩积分池，参与该工作的员工根据技能等级、星级水平、工作角色和工作工时，计算业绩积分，作为安全奖分配的主要依据。二是铁军精神文化构建。深挖“光明”题词精神根脉和老一辈检修人优良品质，构建“铁肩担使命，匠心护光明”的检修“铁军精神”内涵。打造“i检修”特色品牌，更新班组楼视觉文化系统，潜移默化提升员工归属感和使命感。三是先进典型选树评选。工龄2年及以下的员工根据技能鉴定考试成绩和综合表现评选“年度技能进步新星”。工龄2年以上的员工按照季度、年度考试情况综合评估后评选“季度技能排头兵”及“年度技能领头雁”。各荣誉称号获得者可优先获得竞赛参赛资格、外出培训机会和班组长、技术后备资格，同时安排在部门管理室进行挂岗锻炼。
三、主要实施成效
检修中心注重长效培养机制的构建和培训效果的管控，通过构建党建赋能技能人才全过程培养，进一步提升员工技能技术水平，“金蓝领”队伍不断壮大。
（一）构建了能力素质优良的技能人才队伍。经过多年的培养锻造，检修中心一线队伍能力和素质得到不断优化。队伍中涌现出全国技术能手、国网公司劳模倪钱杭等多位专业领军人物，近两年获得市级及以上工匠、金蓝领、技术能手等荣誉9人次。本年度浙江省电力行业GIS检修技能竞赛中，获得团体一等奖、个人第一、四、五名的好成绩。
（二）形成可复制推广的技能人才培养经验。打造了依靠党建赋能的技能人才全过程培养系统，通过不断地循环迭代，人员技能将实现螺旋式上升，与现场工作需求也将保持动态一致。检修中心将人才培养系统中的技能培养模式、技能认定模式、人岗适配模式、业绩评估模式均具进行了标准化说明，对各技能等级所对应的培训内容进行了梳理固化，形成配套的制度方案。
（三）职工自主实施能力得到了进一步加强。检修自主实施不断取得突破，全省范围内首家完成220千伏及以下全电压主变A检自主实施，成功实践220kV江桃变“全停、全转、全检”集中检修、110千伏枣园变“1+1”全站半停综合检修模式，完成多项示范工程。变电检修班获国网公司设备运检全业务核心班组建设“标杆班组”。
（文/国网绍兴供电公司 余杰 谢栋 王志亮 任佳 徐煜敏）