华能缅甸瑞丽江一级水电站是中国第一个“走出去”和目前中国对缅投资最大的大型水电BOT（建设—运营—移交）项目。电站由华能下属三级单位云南联合电力开发有限公司（以下简称联合电力公司）负责建设、运营和管理。联合电力公司设党委，现有中方职工91人，其中党员50人。中国华能党组坚持市场有国别、党建无国界，用好“党建引领”这一制胜法宝，在保安全、促和谐、谋发展等工作中，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，保证了电站长期安全稳定运行，打造了“一带一路”华能品牌，塑造了中国水电良好形象。
一、重要意义
联合电力公司积极践行“走出去”战略，深度融入“一带一路”倡议，秉承中国华能“三色”公司使命，积极履行“建设一座电站、带动一方经济、保护一片环境、造福一方百姓、共建一方和谐”的社会责任理念。电站在缅甸电力系统中作为主力发电厂担负基荷、调频、调峰等任务。同时，电站向国内回送电力，助力西电东送。电站优质、稳定的电力供应极大改善了缅甸国家电网的稳定性，也为缅甸工业、城市建设等发展做出积极贡献。
二、主要做法
（一）党建引领强思想，高站位筑牢境外组织建设“主阵地”
一是抓境外学习机制建设、筑牢境外国企党性锤炼阵地。严格执行“第一议题”“一号任务”制度，坚持“关起门”学习、“静下心”研讨。一体推进、一体提升，建立党委带头学、支部跟进学、党员深入学的上下联动学习机制。结合境外实际，坚持“五不公开、五不减弱”原则，采取内网系统线上专题集中交流研讨学，线下多种途径自主学，不断丰富学习形式、提升学习效果。实现了“内部坚持、外不公开、有效运转、发挥作用”的目标。
二是抓学习跟踪问效、筑牢主题教育成果转化阵地。聚焦重难点任务抓发展，深入调查研究抓落实，开展问题大梳理、难题大排查、破题大攻坚，从严检视整改抓成效，将“问题清单”转化为“成效清单”，形成学习研讨、对标落实、跟踪问效的闭环机制。在境外风险应对、对缅合作、电力市场营销、境外财税、安全生产等方面取得了实实在在成效。
三是抓责任落实、筑牢整改整治体系建设阵地。深入落实全面从严治党总部署、总要求，切实履行全面从严治党主体责任，抓实党委书记“第一责任”、班子成员“一岗双责”。召开党的建设工作会议，研究部署年度党建重点工作，召开全面从严治党专题会议，听取党委委员履行“一岗双责”和分管领域党建工作情况汇报，听取纪委履行全面从严治党工作情况汇报，部署落实职能监督工作情况，落实落细境外党建工作责任制考核，不断夯实境外党组织标准化、规范化建设。
（二）党建引领聚合力，高标准强化境外攻坚堡垒“硬实力”
以建设境外“攻坚队”为目标，抓班子强核心、带队伍固根本，为改革创新发展提供坚实的组织保障。
一是党委谋篇布局、把稳安全生产“引领力”。以深入推进“党建引领+安全生产”品牌创建为导向，精准防范化解风险，统筹推进发展和安全。对标世界一流企业，精细化设备管理，深入开展智慧电厂、精品机组创建，不断夯实和提升设备健康水平，提升设备运行可靠性。积极开展安防系统建设，完善电站全区域监控系统、周界报警系统、反无人机系统等建设，持续提升境外安全物防、技防水平。与相关政府部门构建起境外安全联防联控机制，以高度的政治责任感、使命感成功化解多次风险危机，有力保障队伍稳定和设备安全。
二是支部凝心聚力、彰显战斗堡垒“感召力”。以“党建引领提质年”专项行动为抓手，深化“党建引领+”价值创造，依托党员责任区、党员示范岗、党员突击队、党员攻关组载体，深入开展重点项目突击，难点项目攻关，激发党员示范“区岗队组”“红旗党支部”创建示范效应。深化与边防、国安、口岸等党组织结对联建共建创新实践，推动基层组织全面进步、全面过硬。
三是党员冲锋陷阵、发挥示范引领“带动力”。面对缅甸特殊局势，人员物资通关困难，充分发挥党员先锋模范作用，划分党员责任区、设立党员示范，率先垂范，以身作则，党员带头坚守电站半年之久；特别是在疫情期间，联合电力公司党员“舍小家顾大家”，以青年党员组成的突击队逆行坚守，在除夕夜返回电站开展电力保供，部分党员放弃休假，连续坚守电站260余天。广大党员坚守初心使命、践行服务宗旨，经受住境外疫情的严峻考验，在战火中为祖国坚守、在疫情中主动担当作为，在工作中发挥先锋模范作用，凝心聚力、攻坚克难，为中缅两国电力保供作出了积极贡献。
（三）党建引领促发展，高质量推动境外改革发展“新步伐”
完整准确全面贯彻新发展理念，切实发挥好中央企业在现代化产业体系建设、构建新发展格局中的中流砥柱作用，不断做强做优做大国有企业。
一是转危为安，打赢稳中求进“创新仗”。联合电力公司积极应对缅北及电站周边复杂局势，胸怀“国之大者”，积极践行“走出去”战略，勇当共建“一带一路”排头兵。瑞丽江一级电站从大江截流到首台机组发电仅用20个月，2008年顺利实现了“一年四投”目标，在当时，工程建设创下了国际国内水电建设多项新纪录。电站建成后分别向中国和缅甸送电，同时向缅甸达贡山镍矿直供电，分别接受中缅两国电网调度，两国员工共同参与运行维护管理，形成了“一站两网、两国电网、两国调度、两国员工、两国市场、境外大用户直供”的特有生产经营管理模式，形成了“远程集控、运维合一”的生产管理模式，开创了境外国际合作新模式。2009年，电站成功实施华能集团“无人值班、少人值守”的现代化生产管理模式。2024年1月电站建成跨境远程集控系统，实现“远程控制、现场应急、本土支持”的生产管理新模式。2024年6月缅甸联邦共和国电力部授予瑞丽江电站“一流水电厂”称号。智慧化建设、无人值班迈出跨越式发展步伐。
二是化危为机，打赢境外发展“突破仗”。大力实施世界一流企业创建，聚焦关键领域制定对标指标体系，组织制定各项重点任务推进落实计划，锚定创世界一流企业重点任务目标，不断深化世界一流企业的创建工作。积极发挥华能集团“一体两翼”国际化平台作用，以打造“一带一路”绿色能源新样板为目标，稳中求进推进境外资源储备和市场培育，以新能源开发为主，积极拓宽合作渠道。电站多次妥善应对缅甸局部极端天气造成的大面积停电，创新性完成缅方机组孤网“一键”切换功能，为缅甸电力保供作出重要贡献，先后多次获得缅甸国家电力部“抗疫保供电”“优秀电厂”“一流水电站”荣誉表彰，充分肯定电站在安全生产、能源保供、运营管理、技术创新等方面的突出贡献和卓越水平。
三是危中取胜，打赢实干担当“精益仗”。大力实施“精品机组创建”及设备技术更新改造，持续深化“双重”预防机制建设，坚持关口前移，开展全方位无死角专业巡视，可靠性管理大幅提升。克服枯期来水不足、汛期缅甸电力通道受限等问题，实行“月计划、日调整”的“两库联调”机制，深化多重营销组合拳的实施，积极增发电量。
三、主要成效
瑞丽江一级水电站自投产伊始，就积极探索境外电站的经营管理模式，在项目合资方式上做了大胆创新，中方创造性地引入“股东投入”概念，创新水电BOT开发模式；利用“实物投资法”破解双方在总投资额上存在巨大差异问题，同时，避免项目建设时期大额资金跨境流转；率先在云南省实现跨境人民币结算，从根本上规避了资金冻结及汇兑损失风险，确保了项目顺利推进。
开创大用户直供电“2+3”商务模式，与大用户签订“二方协议”和引入第三方补充供电及辅助服务的“三方协议”。针对中缅双方市场需求，创新对缅枯期供电“量+价”结算模式，坚持“中缅不同价”原则，创造性地提出“加权平均电价方案”，与缅方签订长期购售电合同，在满足缅方电力需求的同时保障了企业经营效益，为中缅互利合作和经济社会发展作出重要贡献，对“走出去”企业起到重要的借鉴意义。
（文/云南联合电力开发有限公司 刘峻）