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如果只看官方网页最底部的一系列画作——撒切尔夫人抹着浮夸的蓝色眼影，手握树枝双眼微阖自我陶醉；反对同性婚姻的天主教廷里，教皇正在喜笑颜开地给一对同性伴侣宣誓；虔诚的基督徒比尔·盖茨却颈戴佛珠，身穿袈裟……这反叛且充斥着娱乐至死风格的网站，让人难以想象是一家电力零售商的网站。“线上（online）就是最不同的”，Powershop的创始人兼CEO Ari Sargent对于把电拿到网上来卖，很乐于强调“同样的电，不同的态度”。
把电拿到网上卖
在新西兰政府为比较不同供电商而设的网站PowerSwitch上， 2013年5月它有一项对新西兰19家电力零售商的公众认可度调查，结果Powershop不仅赫然居于榜首，而且还是唯一一个90分以上（93%）的优秀生：在供电价格、能耗信息提供、电费单、用户服务四项调查标准中全部高于平均水平。赚眼球之外，Powershop也在马不停蹄地赚好评。
除了没有实体机构，和其供电商一样，Powershop从电力批发市场买电，支付电网输电费、缆线使用费等费用后，卖给终端消费者。定期从用户的量表读数，收取费用，进而赚取差价。
唯一不同在于，卖电完全在网上进行。进入Powershop的网站，输入自己的地点、现在使用的供电商、每月电费等信息，网站会自动计算出更便宜的方案给用户，用户选定满意的方案后，直接在线签订供电合约。线上付费之后，用户就可以做甩手掌柜了。剩下的诸如如何买到最便宜的电、如何才能付最少的钱，Powershop会全权处理。当然，还可常登录到Powershop的各平台用户端，除了掌握自己的用电情况，还可以发现一些随时更新的更省钱的供电方案。
Powershop的供电方案分为三类，即用型、未来型、特殊型。即用型是最为普通的供电方案，合约签订后可以立即使用。而未来型的电力方案，以其中“冬季电力”这一打包方案为例，用户可以在夏天电价相对便宜的时候，提前买下冬天用电高峰电价飙高后所需要的电，省下不必要的高电费支出。而特殊型，是为特定地区或满足特定条件的用户，打包售卖以周为单位的电。
作为一个线上B2C电力零售商，Powershop不仅用低价来玩网购，还大跨步地玩起了“不满意赔付”——Powershop保证如果在和Powershop的合约期内，整体电费高于原来的供电商，Powershop会支付差价给用户。
“大部分用户更换供电商是出于价格的考虑，他们很在乎（从其他供电商转到Powershop之后）到底有没有省钱”，CEO Ari Sargent对价格很敏感。打低价牌的Powershop除了提供不同的供电方案，另一个重要的竞争砝码是完全不提供定期定价合同，所有合约内的电价都是随着电力市场的价格而动，这样，动态价格带来的省钱的空间进一步扩大。
根据新西兰经济发展部的统计，Powershop的电价在2009年，也就是其线上系统正式运行的第一年，已经是全部零售商中最低的。根据新西兰消费者协会2010年6月的调查，以一个中等家庭的用电量为标准，Powershop年收费最低，为1751新西兰元；其次为Energy Online，1882新西兰元；而市场上价格最高的为Empower，1971新西兰元。
像Powershop一样在售电侧摩拳擦掌的竞争者们不在少数。根据政府的Powerswitch网站的实时电价对比数据，2014年6月中，Powershop的电价已经被诸如Budgie Power的新低创造者赶超。
零售电侧完全竞争、百家争鸣用户得益的现象，与新西兰始于上世纪80年代末90年代初的电力工业改革不无关联。如果没有这次电力改革，新西兰电力各个环节将会是政府一言堂，更遑论电力批发市场与零售市场之分。
新西兰电力改革
在1987年以前，新西兰电力由政府电力部（New Zealand Electricity Department）统一管理，垄断经营发电、输电、配电、售电各个环节，其中地方电力管理委员会和市政府电力局负责区域供电，电力局有法定的营业范围，不能跨区域供电。1987年，新西兰政府决定电力部门实行政企分开，减少政府干预，引入商业竞争。同年，政府撤销电力部，将其所属的发电、输电部门公司化，成立新西兰电力公司（ECNZ，Electricity Corperation of New Zealand），此后新西兰电力工业改革逐步展开。“先立法后改革”是当时新西兰电力行业改革的重要思路。除了有《电力法》、《能源管理法案（1991）》等完善的普通商业及自然交易立法作背书，1992年，新西兰国会通过了《能源公司法》和《电力法案》。《电力法案》规定，在供电环节引入竞争，（之前地区垄断性的）供电公司现在可以向任何地区的用户供电，供电侧率先开放竞争。
《电力法案》另一个重要的内容就是规定发电和输电的分离——1994年ECNZ的输电子公司Transpower从ECNZ独立出来。Transpower是新西兰国家电网（National grid）的拥有者和系统操控者，并负责电力调度。
电力改革完成后，输电仍保持国家垄断，不参与竞争。
同时，政府在发电侧放松管制，允许其他投资者兴建电厂。新西兰现有五大主要的发电商也产生或转型于90年代的电力改革。1996年康泰能源（Contact）从ECNZ中分出，在政府政策支持下，开始部分私有化。到1999年，ECNZ分解成子午线能源（Meridian Energy）、 创世纪能源（Genesis Energy）、大河电力（Mighty River Power）三家公司，各自划分区域供电，以应付逐渐多元化的市场。现在这三家仍是国有企业，由不同政府部门管理。第五大发电企业托斯拉电力（Trustpower），也在1993年由陶兰加电力委员会（Tauranga Electric Power Board）正式公司化而来，并于同年上市。原有的地方电力供应部门、发电厂也公司化，成立发电公司。
电力市场形成
市场机制是否完善的一个重要考量是用户是否拥有选择权。90年代初，随着供电专营化的打破，配电端公司化，发电与输电的分离势在必行，新西兰对电力市场的摸索也逐渐拨云见日。1993年，电力工业各环节参与者成立联营企业——电力市场公司（Electricity Market Company），成为电力批发市场的雏形。新西兰电力市场为自愿型电力市场，按市场参与者（包括发电业者、零售业者及中介商）共同投票决定的电力市场规则（Rules of NZEM）运作。但正是由于其“自愿性”，参与者也可以在市场外买卖电力，因而MARIA （Metering and Reconciliation Information Agreement）在1994年被提出，用以规范场外双边契约交易。同时，电力产业也利用MARIA引进零售业的竞争。到1995年，批发市场电力池的买卖框架基本确立。次年，一个临时的批发市场就位，四十多家配电企业可以自由竞争。
仍然是立法先行，1998年政府通过《电力产业改革法案（1998）》，除了促成了上文所提及的康泰能源私有化、ECNZ的分解，同时它允许所有的电力公司拥有自己的零售业务。到1999年4月1日，电力零售竞争全面开放，配电业与零售电业完全分离。这也造就了新西兰电力零售商与其他零售商最大的不同——很多零售商实际上由发电商所拥有。因而，五大发电商又被称为“发售电商”（gentailers， generator-retailers）。例如，上文提及的电力零售商Powershop为子午线能源所有， Energy Online为创世纪能源所有， 而Bosco Connect、Budgie Power 以及Mercury Energy 均为大河电力所有。五大发电商旗下的零售端占据了零售市场90%以上的份额。
新西兰电力改革之后，完成了产业结构重组与电业自由化市场引进，以自愿为特点的电力池交易市场形成。除了自然垄断的输电环节保持无竞争引入，发电、配电、售电侧完全开放竞争，配电部门成功公司化、商业化，与售电环节分离，用户拥有选择权，零售市场自由竞争。
这也成就了Powershop等零售商们成长的沃土，1999年零售侧竞争完全开放之后，将近40万新西兰人更换了自己原有的供电商。
从400万人口的市场中抢一杯羹
说Powershop的反叛精神师承创始人及CEO Ari Sargent，赞同一定会多于反对。Ari的大红眼镜框紧紧夹住脸颊，与大红镜框极不相称的灰白山羊胡须比头发还要长好几倍，在他个人网站的全家福里，Ari一手戳鼻孔一手比着V字搞怪。这个形似创意总监的新西兰人，却是电力工业的技术型老兵，1989年大学毕业之后便已经投身电力行业，之后迎着新西兰电力改革的大潮一手创办了Powershop。
2000年Ari加入子午线能源，子午线能源1998年从ECNZ分解而来，是新西兰五大发电商之一。在售电开放竞争之初，政府允许发电商拥有自己的零售商，但子午线能源在零售市场并无令人称道的建树。“我们想用一种新的形式去卖电，把卖电从公共事业公司（指子午线能源）拿出去，拿到用户面前”，2006年Ari决定做点不同的。一开始，他们把电拿到超市去卖，但效果不佳，高成本吓退了Ari和同事们继续推广的念头。
后来，随着互联网的发展，“线上”这个概念越来越明晰。
“人们对于从网上买电并不抵触，这样，我们就把零售拿到了网上”，到2007年，由Ari牵头，带着来自子午线能源的3个人一起，成立了Powershop。经过数月测试，2009年Powershop购电网站正式上线。
和老牌电力零售商相比，起跑线靠后也意味着更容易赶上先行者们。同样从批发市场买电，再卖给终端用户赚差价，价格高低和服务质量成了一拼高下的关键。在价格上，Powershop有各种各样的打包售电方案和动态电价策略作保，与其他电力零售商拉开明显优势。而对于这样一个有着互联网基因的公司而言，服务上也是不肯予人先机的。在Powershop约110个人的团队中，一半的人在负责处理消费者关系，而它在电力批发市场负责批发的仅有一个人。在电话旁、在形形色色的社交网站， Powershop的“客服”24小时待命。就连找CEO Ari，用社交网站也会远远快过邮件找到他。Ari把“线上”看作Powershop不可或缺的优势。
但提到优势，就不能不提Powershop的出身——子午线能源。“用户知道我们的关系，但仍会选择我们，因为知道二者不同”，然而Ari似乎极力推开臃肿的公共事业公司带来的副作用。根据新西兰能源部《新西兰能源报告2013》的数据，五大发电商所拥有的零售端占据了94.5%的零售市场份额，其中子午线能源和Powershop仅有14.5%，这意味着子午线能源拥有全国近200万接入点的28.9万，其中Powershop家庭用户和小型商业用户只有5.5万左右。相比起两百万的基数，一时风头无二的Powershop只占据了一个零头而已。当大家都懂得在“线上”试水，都掌握了随时待命的服务技巧，Powershop的价格竞争力和服务竞争力和其他同行一样，随时受到挑战。
这种紧张感，可能便是在一个小而开放的市场里最刺激的赏金。
说到网页底部的“反常规”画作，Ari自己也觉得好笑，用“荒谬之作”来形容，“对啊，这就是我们‘同样的电，不同的态度’”。
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