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12月24日一早，江苏淮安供电公司变电检修室变电二次检修班发布周工作计划，9项任务在5分钟内被班员们一“抢”而空。“这得益于我们开展基于任务主动领取的绩效管理。”该公司变电检修室主任胥保成介绍，今年以来，该室完善二次绩效考核办法，对主动领取工作任务的员工给予相应工作积分，充分体现多劳多得原则，有效调动员工工作主动性和积极性。
改革开放以来，江苏电力系统顺应改革潮流，持续推进劳动、人事、分配“三项制度”改革，破除既有观念束缚和固化利益的藩篱，激发了企业和员工活力，为江苏电力事业发展提供了强有力支撑。
打破“三铁”引入竞争
“改革开放初期，用工制度上计划化和固定化，工资分配制度上统一化和刚性化，企业人事制度上资历化和终身化。”曾任江苏省电力工业局劳资处处长孙昌钺在接受记者采访时说，人们形象地将传统体制下的国营企业劳动、工资和人事制度概括为“铁饭碗”“铁工资”“铁交椅”。
“‘三铁’带来不少问题。”孙昌钺介绍，“以工资制度来说，当时工资分配平均主义现象非常严重，职工工作积极性普遍不高。”
20世纪80年代初，我国社会经济发展进入快车道，面临繁重的建设任务，建筑施工企业先“吃螃蟹”，试行百元产值工资含量包干，将职工工资与生产经营成果直接挂钩，以此调动职工积极性。
“我们1984年试行工资含量包干。当年承接的徐沪500千伏输变电工程，2个月就完成铁塔基础浇筑231基，组立铁塔100基，总计完成投资1160万元，相当于1982年全年的施工产值，职工收入因此增加了不少。”时任江苏省送变电公司劳资科科长李殿国回忆道。
1988年，徐州发电厂也开始“三项制度”改革尝试，相继实行了干部聘任制、职工优化劳动组合等一系列措施。到1992年，有21名中层干部被解聘或落聘，6名一般干部转为工人岗位。
1992年，全国掀起了一股以“破三铁”为主要内容的改革热潮。江苏省电力工业局按照能源部总体部署开始推进全局机关“三项制度”配套改革。基层改革试点也同步进行。
时任江苏省电力工业局局长顾智鹏在会上强调：“引入竞争机制是‘三改’的灵魂，竞争力度的大小是衡量成功与否的重要标志之一。”
减员增效轻装前行
伴随优化劳动组合等改革措施的推行，长期计划经济体制下形成的大量富余人员等问题愈加突出。
“1993年，能源部提出减员任务。”孙昌钺回忆，当年，江苏省电力局拟定了“通过发展多种经营，分流主业人员”的减员增效实施方案。
江苏省送变电公司成立的宏能电力实业总公司分流职工40余人，李殿国被聘为副总经理。他说：“以前属猪，被喂养；现在属鸡，要自己找食吃。员工不断被上‘发条’，竞争意识明显增强。”
多种经营在为电力企业创造效益的同时，也为其分流人员作出了贡献。仅1996年，江苏电力多种经营企业就为主业人员分流提供了3.3万个工作岗位。
现任南通送变电公司计划部主任汪涛回忆：“那时候，全局上下发展多种经营，大家心往一处想，劲往一处使。其间，大家吃了很多苦，但也有收获，分享到了多种经营的成果。”
统计显示，1996年～2001年，江苏省电力局连续6年实现人员负增长，与此相应，劳动生产率不断提升，2001年比1998年增长了34%。
持续推进行稳致远
2001年，江苏省电力公司举行首次公开招聘，已参加工作7年的江苏省电力设计院变电室设计师黄峻岭成功竞聘总经理工作部调研科调研秘书岗位。“当时，竞聘是一项大的人事改革举措，对我来讲更是职业生涯中非常宝贵的一次机会。”现任无锡供电公司纪委书记黄峻岭说。
就在这年，原国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部联合印发《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，要求建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应，能充分调动广大职工积极性的企业用人和分配制度。
次年底，我国电力管理体制实施“厂网分开”重大改革。此后，江苏各电力企业纷纷结合自身实际，持续推进“三项制度”改革———
2003年，盐城发电厂在职工中选聘“专家”，11名生产岗位上独当一面的技术能手进入“专家”行列，享受可观的专家津贴；
2008年，徐州供电公司以吴庄变电运维班为试点，建立起一套全员参与的积分制班组绩效考核体系，激发班组活力；
……
近年来，面对改革发展新形势，江苏各电力企业在“三项制度”改革中频频出招———
江苏电力人资部主任王勇介绍，该公司以宽带岗位管理覆盖各类用工，探索打破“身份”界限，充分下放考核权、分配权、用人权；以聘任制为抓手，破除管理人员“能上不能下”的症结；以职员职级管理体系的互联互通，为干部“能上能下”搭好桥、铺好路。
已经工作6年的承轶青是江苏电力信息技术公司技术总监。与该公司管理层其他人不同，承轶青并非全民职工，而是社会聘任。“公司建立了一套宽幅岗位体系，上岗条件一视同仁，实行一岗一契约，一年一考核。对我们既是压力，更是动力，工作更有奔头了。”承轶青说。
江苏电力建立了涵盖全体干部员工的绩效考核激励体系，全面实施专项奖励、关键业务激励、重要事项激励以及日常激励，畅通人才成长路径，各类员工因此感到工作有干头、干好有奔头、上升有通道。
中国能建江苏省电力建设第一工程有限公司适应工程建设新情况，采用项目管理负责制，由项目分公司（项目部）与公司签订责任书，以项目履约情况作为二次考核依据，有效调动了施工人员的积极性。
（林圩、岳芸、蒋诚、杨少玉、陈悦、张明对本文有贡献）
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标签：江苏电力,三项制度,改革
