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农村电气化网讯：2016年3月，国网上饶供电公司全面完成市县集体企业改革改制，完成市县公司集体企业管理模式及人员调整，出台加强县域集体企业管理的实施意见，建立“集团化管控+属地化管理”新模式。虽然集体企业完成了改革改制，实现了市县一体化管控，但如何让集体企业“活”起来，这是摆在上饶供电公司领导面前的新问题。为此，该公司创新提出“四个中心”建设，充分发挥“市场开拓中心、竞价中心、结算中心、试验中心”的核心驱动作用，实现集体企业的全面提质增效。
以市场开拓为龙头，积极抢占市场份额
一直以来，集体企业历史包袱沉重、家底薄弱，再加上全社会市场经济下行，外部竞争日益激烈，挖潜增效也就显得尤为重要。
国网上饶供电公司领导认为，要想在弱肉强食的市场中分得一杯羹，必须提资质，拓市场，积极抢占市场份额。要想提资质，抢占人才高地是关键。上饶供电公司出台政策，鼓励公司干部员工积极参加社会各类职称和技术等级的考试，增强技资力量。目前，集体企业拥有高级职称23人，中级职称46人，注册建造师、工程项目负责人26人，注册电气工程师8人。另一方面，积极向上申报企业资质等级证书。目前，三清总公司下属江西饶电建设工程有限公司已获得ISO９００１质量管理体系认证证书，同时获得电力工程施工总承包贰级资质、建筑工程总承包叁级、电子工程专业承包叁级资质。拥有电监委颁发的电力承装（修、试）许可证二级资质，获得江西省建筑企业安全生产许可证，旗下的江西饶电电力设计院有限公司具有乙级输变电工程设计资质，丙级咨询资质。
有人才，有资质，才有了迈入了进军市场门槛的资格。为此，该公司审时度势，厘清职责，成立了集体企业市场开拓中心，负责电力市场拓展、业务承接、客户关系管理、售后服务管理、商务谈判、市重点工程跟踪等工作。并以职代会通过决议的方式，明确市场开拓工作思路、目标、计划，增强全员忧患意识，形成全员参与市场开拓氛围。
在内部管理上，制定市场开拓管理办法，建立考核奖惩机制。集体企业与主业相关部门，紧密协作，建立点对点信息收集制度，建立长效联动机制，对市政及大型开发项目、楼盘，密切跟踪发改委、规划局、工信委下达的项目计划表，执行工程信息项目计划责任制，形成信息跟踪周报制和月报制，形成人人有任务，人人拓市场的局面。
在开拓市场上，树立“走出去，吃得了苦，受得了气”的思想，一改过去“等、靠、要”思想，主动作为，超前服务。主动从多方面了解市场动态，掌握工程项目信息；主动对接业主，放下身段，做好宣传与服务工作；主动对接协调业主对公司所承接项目的要求，由市场开拓人员进行任务分解和工作安排，并及时向业主汇报进展情况。
“通过市场开拓中心建设和运营，集体企业干部人员的观念变了，服务意识变了，成效也很明显。今年，市场开拓中心洽谈业务量为2.29亿元，较去年1.53亿元增长将近50%。”三清山电力开发公司总经理姜坚如是说。
规范竞价管理，让经营管理合法合规
竞价中心，成立于2016年6月。成立以来，三清山电力开发公司从制度、机制、流程、管理等几方面着手，完善了规章制度，规范了竞价运行机制，强化了竞价流程管控，加强了县公司集体企业竞价的管理。
一方面，三清公司完善了相关制度标准，健全了竞价工作运行机制。该公司出台了《竞价工作细则》，《评标专家库抽取工作方案》、《电网建设工程施工分包管理办法》、修订了《分包商评价标准》等制度，对竞价工作组织机构、竞价计划安排、采购方式、供应商分包商的产生、竞价以及定价工作有了明确的规定，使竞价工作做到有制度可依。同时，规范了竞价工作运行机制，对竞价工作做到竞价前审查会、竞价会、定价会“三会”分离，有效地规范了竞价工作操作过程，同时，法律、纪检人员全过程监督，从流程上规范了竞价工作，从机制上规避了参与竞价工作人员的廉政风险。
另一方面，建立评标专家库和强化分包商供应商的管理。该公司依托市公司完善了评标专家库建设，目前共有评标专家153人，将县公司评标专家纳入一体化管理。根据《评标专家库抽取工作方案》，在每次评价的前一天，根据项目工程的内容，在纪检监督下，从评标专家库中抽取评标专家。与此同时，根据《电网建设工程施工分包管理办法》、《分包商评价标准》等制度，收集整理2015年以来所有物资供应商、工程分包商资料信息，修订了合格分包商评价标准，开展分包商库的扩充工作，对存在串标、违规挂靠的分包商进行了处理，不仅停止了3家分包商的竞价资格，而且对列入国网黑名单2家分包商予以除名，对履约、质量有重大问题的供应商3家作退库处理，约谈供应商3家，扩充分包商、供应商库。目前，各电压等级各资质类别的合格分包商共有22家、41类合格供应商 302家。加强对县域集体企业进行竞价工作调研、检查、督导工作，对20至50万元竞价工作纳入监管范围，对50万元竞价工作直接由总公司组织，全面提升县域集体企业规范竞价工作水平。
竞价中心负责人吴瑞标告诉我们：“竞价中心成立以来，规范了竞价管理，完善了相关制度，规避了廉政风险，使竞价工作在公平、公正、公开的氛围中进行。据不完全统计，2016年，公司共进行了50次竞价比价工作，计248个项目，确定价格金额6431万元。通过竞价节约成本401万元，没有发生不合规的行为。”
强化结算管控，筑牢经营风险防火墙
结算管理是集体企业管理的“出血点”、“风险点”，直接影响集体企业的改革发展和安全稳定。公司按照循序渐进、重点突破的工作思路，不断完善结算工作制度和流程，将结算风险管理很好地嵌入现有管理体系，融入日常经营管理活动全过程。
一方面，完善企业经营管理的规章制度。出台《结算中心管理办法》，《工程项目成本费用预算管理办法》等制度，明确结算中心的组织架构、管理职能以及工作流程，对项目成本的控制进行全过程的动态管理，与工程开工令同时下发，强化预测机制，逐项分解控制指标。在施工过程中将实时调控盈利点，并把进度款的拨付与实施进度、到位资金比例、业主评价等多个指标相关联，有效调节资金拨付，充分调动工程项目部及分包商的积极性。
另一方面，成立对内、对外两个结算工作小组，负责工程结算中心对内、对外结算的日常管理，完成结算审核书的编制工作，汇总工程对内、对外结算台帐。充分发挥结算中心作用，及时协调处理结算中的有关争议工作，加强分包结算的过程控制，减少支出漏洞，降低工程成本。及时对集体企业遗留的未完成分包结算的项目全面梳理、
核算，将法律诉讼风险降到最低。 结算中心负责人肖水斌告诉我们：“通过结算风险源头防控，为日常经营管理筑起了一道牢固的防火墙，同时达到降本增效的目的。2016年1-12月，结算中心共完成分包结算92项，送审金额6543.3721万元，审定结算金额6016.1155万元，核减金额为527.2566万元，核减率为8.06%。”
苦练基本功，努力打造区域试验中心
施工工器具的安全检测，是确保施工安全的前提和保障。试验中心成立之前，因受技术力量、场地、设备的制约，上饶公司部分施工器具需外送检测，严重影响了工作效率和经济效益。
为彻底改变依赖外援的现状，公司一方面加强人员力量配备及培训学习，提高专业人员水平。目前，试验中心设置电气试验班、工器具试验班，共有21人。另一方面投资600多万元，建设和改造自己的试验中心。目前，试验中心下设高压电气试验室、力学设备试验室，配备价值达500万的检测设备，拥有全屏蔽的试验大厅近300平方米及近600平方米的力学试验场地。在电气试验室，拥有良好的防潮、防霉、恒温、恒湿功能的安全工器具存放间。整个试验中心可承接保护调试、10千伏及以上高压电气设备试验、绝缘油质、35千伏及以上主变瓦斯继电器、安全工器具、常用生产工器具周期性检测等业务。为规范管理，试验中心制定了安全工器具、电力工程试验管理规定，并就收费依据积极向物价部门进行申请并取得批复，结合区域周边电力试验收费标准，制定试验收费价格标准。
2016年，试验中心焕然一新的面貌得到了省公司于金镒总经理现场的充分肯定，并圆满完成各地市公司安质部主任（专家）的现场演练观摩。自成立以来，试验中心承担起上饶公司系统各生产单位及社会电力施工企业的安全、生产工器具检测试验业务共计25000余件次，营业创收约650万元，且业务量还在逐年递增。更可喜的是，在这么大业务量的情况下，检测结果准确率达到了100%，未发生一起电网设备的安全运行事件及质量投诉事件，实现了经济效益和安全效益的双丰收。
试验中心负责人罗贤勇自信地说：“试验中心自成立以来，始终把建成省内一流的电力检测实验室作为奋斗目标，内练基本功，外塑形象，努力提高试验中心检测、管理水平，将试验中心打造为赣东北片区安全施工工器具试验中心，力争成为省内首家通过相关专业机构认证的电力检测室。”
“‘四个中心’的建设，不仅盘活了集体企业的活力，而且规范了经营行为，规避了经营风险，为集体企业的健康稳定发展创造了条件。”国网上饶供电公司负责人告诉我们。
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